Category: Estrategia financiera

Conoce qué es un CFO externo, para qué sirve y cuándo es necesario. Entender las finanzas de tu empresa es importante para la gestión de la caja y la inversión.

¿Qué es la financiación y de qué tipo hay en una empresa?

La financiación para empresas es la acción con la que se dota de dinero o crédito a una empresa debido a las actividades que se están llevando a cabo. Digamos que ayuda inicialmente a las empresas a llevar a cabo un proyecto o una actividad empresarial concreta. Normalmente, la financiación se lleva a cabo a partir de financiación bancaria, financiación pública y financiación privada como la participación de inversores cómo los Business Angels y de fondos como Venture Capital.

Dependiendo del proyecto que se esté desarrollando y de la financiación que se quiere llevar a cabo, nos tendremos que centrar en un tipo de financiación u en otra, que nosotros hemos dividido en financiación bancaria y financiación pública que podréis ver a continuación.

¿Qué tipo de financiación hay en una empresa?

Financiación bancaria

Es muy importante obtener una buena financiación para llevar tu proyecto a buen término y no únicamente dejarte llevar por financiación pública y privada, sino por financiación bancaria.

¿Qué productos se pueden tramitar y cuales son los que nosotros llevamos a cabo?

  • ICO: tiene acuerdos con bancos y puntualmente, bonifica el tipo de interés y asume parte del riesgo. Según la línea de ICO que se escoja se tendrá un plazo, un tipo de interés y unas condiciones distintas que varían cada quincena.
  • LEASING: operación de activo a medio y largo plazo, mediante la cual el Banco financia al cliente la adquisición de bienes de activo fijo, por ejemplo, bienes inmuebles o equipamiento, a través del sistema de arrendamiento financiero. Además, tiene opción de compra al final del contrato.
  • PÓLIZA DE CRÉDITO: operación de activo en la que el Banco autoriza un cliente a disponer de su cuenta corriente hasta un límite de saldo deudor estipulado en el momento de pactar la operación y hasta una fecha concreta en la que se puede negociar su renovación.
  • PÓLIZA DE PRÉSTAMO: operación de activo por la que el Banco deja al cliente beneficiario una cantidad determinada de dinero que éste deberá devolver dentro de los plazos establecidos.
  • CONFIRMING: servicio para facilitar a los clientes la gestión de pago de sus compras notificando a los proveedores las instrucciones de pago del cliente. El Banco aprovecha esta función de gestión de pagos para ofrecer financiación a los proveedores anticipándoles el cobro.
  • FACTORING: se fundamenta en la cesión del crédito. Es decir, el cliente cede al factor todos los derechos de cobro de la venta ante el pagador. De esta manera, la compañía de factoring se convierte en el único y legítimo acreedor, por lo que actúa, ante los deudores, en nombre y por cuenta propia.
  • AVAL/LÍNEA DE AVALES: es un compromiso que adquiere un banco de pagar una suma determinada de dinero al beneficiario de una transacción, en caso de que el deudor, el alabado, de esta no cumpla con su deuda u obligación, y ésta sea reclamada al banco avalista.
  • RENTING: consiste en el alquiler, a medio y largo plazo, de bienes de equipo destinados a empresas

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Financiación pública

En el caso de la financiación pública debes de tener en cuenta que es una buena opción, si quieres financiar tu crecimiento sin perder la equity. De la misma forma que la financiación bancaria, es importante tener en cuenta cuales son tus necesidades como empresa, para así poder determinar cual será la opción de financiación pública más adecuada.

En el caso de UpBizor, nos gusta dividir la financiación pública en dos grandes grupos que no desarrollaremos, ya que lanzamos un blog especializado en financiación pública dónde detallamos todo este apartado:

  • Financiación para el crecimiento

Destinada a empresas que se encuentran en fase de consolidación y crecimiento y necesitan financiación para potenciarlo.

  • ENISA
  • Autonómicos: que entrarían el ICEC, Aval Madrid y ICF-IFEM
  • Financiación para el I+D+i

Destinada a proyectos que tengan de desarrollo tecnológico o I+D+i

  • NEOTEC
  • CDTI-Cervera
  • CDTI-LIC
  • CDTI-PID
  • REINDUS

Estas serían las principales formas de financiación a las que puede aspirar una empresa y que puede servirle para llevar a cabo su proyecto, además tener la capacidad de consolidarlo. Si necesitas más información al respecto, no dudes en contactarnos y te daremos toda la información necesaria.

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Cómo hacer el Análisis DuPont de una empresa

En finanzas, la rentabilidad financiera, la rentabilidad para el accionista o ROE (Return on Equity) relaciona el beneficio económico con los recursos propios necesarios para obtener ese lucro. Para una empresa, el ROE indica la rentabilidad que obtienen los accionistas sobre el capital que han invertido, excluyendo recursos de terceros, como la deuda financiera. Una herramienta clara para poder saber por qué es rentable una compañía, es sabes hacer el analisis dupont de una empresa.

La rentabilidad financiera puede entenderse como una medida del beneficio que obtiene una compañía con relación a los fondos invertidos por los accionistas. Suele expresarse como porcentaje:

La rentabilidad financiera, ROE, se calcula:

ROE = Beneficio Neto / Fondos propios

A efectos de poder realizar un análisis más detallado de las causas que generan rentabilidad, DuPont desarrolló a principios del siglo XX la fórmula de DuPont que desagrega la fórmula anterior en tres términos.

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ELEMENTOS DEL ANÁLISIS DE DUPONT

El análisis de DuPont se compone de tres elementos:

ROE = Margen Neto x Rotación de Activos x Múltiplo de endeudamiento

La fórmula viene a reflejar que la rentabilidad del negocio de cualquier empresa, ya que estos 3 aspectos la reflejan (el margen neto), la eficiencia sobre los activos (rotación) y el apalancamiento financiero (múltiplo de endeudamiento).

  1. Margen neto: Es el porcentaje de ganancia que se consigue en promedio por cada venta. Se calcula dividiendo el beneficio neto (ingresos menos costes) entre las ventas.
  2. Rotación: Se interpreta como el número de veces al año que rotaron los activos para obtener ingresos. Esto es relevante ya que nos indica que estamos siendo más eficiente para administrar sus recursos: cuantas más ventas genere una empresa con una misma cantidad de activos, mejor negocio es.
  3. Apalancamiento: Se calcula de la división de los activos entre el patrimonio neto de la empresa. Se interpreta como el número de unidades monetarias de activos que se adquirieron por cada unidad monetaria aportada por los accionistas. Si la ratio es igual a 1 significa que la organización solo se ha financiado con recursos propios. Si, en cambio, es mayor a 1, sí se ha solicitado deuda a terceros, por ejemplo, el banco. El apalancamiento tiene un efecto multiplicador en el ROE: tanto para lo bueno como para lo malo. Podemos ver empresas con un ROE muy alto, pese a que no tenga un gran margen ni mucha rotación, a causa de su gran apalancamiento. Pero, este efecto magnificarte en positivo, puede provocar el efecto inverso: si hay pérdidas, también las magnifica.

Añadir, que el margen neto por la rotación de activos es igual a la ROA, es decir, la Rentabilidad de los Activos. De esta manera, podríamos simplificarlo en dos componentes: el ROA, que indica cuán productivos son los procesos de la empresa, y otro, el nivel de apalancamiento de la empresa, que tiene el efecto multiplicador.

VENTAJAS

Una de las grandes ventajas de la descomposición del ROE por DuPont es que nos permite identificar los “drivers” de la rentabilidad y seguir su evolución en el tiempo. De esta manera, averiguamos cómo se están generando las ganancias (o pérdidas), identificando cuáles son las causas de una caída de la rentabilidad. Por lo tanto, nos permite tomar medidas correctivas a tiempo con el fin de mejorar la rentabilidad financiera.

Como se ve, es una de las herramientas financieras más útiles para identificar qué hace a una empresa rentable y si está siendo eficiente. Este desglose nos permite tomar decisiones para acercarnos al objetivo de aumentar nuestra rentabilidad. Por lo tanto, es clave que un CFO sepa cómo hacer un analisis dupont de una empresa para poder determinar si está creciendo de manera equilibrada.

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Cómo hacer tu Business Plan

Un plan de negocios o Business Plan es un documento que sirve de guía a los emprendedores, así como analizar la situación actual del mercado, del sector y del entorno. Además, describe y analiza las oportunidades con las que cuenta la empresa dentro de la viabilidad del sector, y establece las expectativas a corto, mediano y largo plazo, y cómo van a llegar a estos objetivos.

Es importante ya que sin un buen Business Plan definido no tendrás las bases de la startup bien sentada, y además, es un documento pedido frecuentemente por inversores, aceleradoras para que puedan ver y entender numéricamente cómo será el arranque y los siguientes pasos del proyecto.

POR QUÉ ES IMPORTANTE

Es importante tener bien establecido el Business Plan por diferentes razones:

  1. Te guía: El BP te sirve de hoja de ruta y te permite hacer un análisis estratégico.
  2. Te ayuda a dar coherencia interna del proyecto.
  3. Estudias la viabilidad técnica y económica del proyecto.
  4. Te facilita la comunicación de la idea a posibles inversores, socios y clientes…
  5. Un plan de empresa sirve para ver su corto plazo.

Una vez conocemos bien nuestro modelo de negocio y todo lo relacionado con ello, podemos cuantificar los objetivos que nos marcaremos en el Business Plan.

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CÓMO HACER UN FINANCIAL PLAN EN 7 PASOS

Para construir un buen Business Plan es necesario conocer bien el modelo de negocio, es decir, el 360º de la empresa. Esto nos dará la información suficiente para construir unas previsiones adecuadas.

  1. En primer lugar, tendremos que conocer cómo vende la empresa, es decir, empezar por saber cómo capta. No es lo mismo que sea un B2B que capte de manera más outbound que un B2C que se enfoque más en la captación Inbound. Esta captación vendrá condicionada por la dedicación del personal de ventas o marketing en la empresa.
  2. Una vez tienes el modelo de captación, el siguiente paso es la generación de los clientes y de las ventas del producto de la startup haciendo énfasis en la recurrencia y repetición de los clientes mediante algún sistema de cohortes o similar.
  3. Una vez hemos generado la venta de tu producto o servicio, hemos de mirar la facturación. Es decir, multiplicamos las ventas estimadas por el precio de cada unidad o el ticket medio del producto o servicio de las diferentes líneas de negocio. Toda esta facturación pasará al P&L.
  4. Toda esta generación de Ingresos de la empresa vendrá condicionada por unos costes asociados a la operativa, como pueden ser los costes del personal que se irán incrementando a medida que el proyecto avance. O si es un producto también se tienen que tener en cuenta los costes asociados a estos Ingresos, es decir, los COGS.
  5. Con estos Ingresos y Gastos podemos generar la PyL, el primer estado financiero que nos permitirá comprobar la viabilidad del proyecto, y en caso de que aún no sea rentable, cuándo empezará a serlo.
  6. A partir de la P&L que ya tenemos, proyectamos al Balance de Situación en función de las inversiones y deudas que la empresa vaya obteniendo (tanto en el Activo como en el Pasivo). Con estos datos proyectamos obtendremos un Working Capital que nos servirá para proyectar el Cashflow Statement. Y, por ende, la caja, la última pieza del puzzle que nos falta para completar los tres estados financieros de nuestro Business Plan.
  7. Cuando calculemos el flujo de caja, podremos ver las 3 cajas diferentes. Y, una vez las tengamos, miraremos la variación de la tesorería (es decir, lo sacamos de la acumulada). Esta variación te indicará cuál es tu caja, cuándo hay peligro de romper caja, y por tanto cuál sería la necesidad financiera.

Una vez ya tenemos nuestro Business Plan, podemos generar las métricas asociadas a nuestro modelo de negocio. Esto es altamente relevante ya que los Business Angel o Venture Capital desean no sólo ver las métricas actuales sino las que se esperan tener a futuro.

Si quieres hacer un buen Business Plan, nosotros te ayudamos.

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De consultoría a SaaS: Por qué hacerlo

¿Es un sueño poder ofrecer servicios de consultoría como empresa SaaS? Muchos de los SaaS actuales de mayor éxito han realizado sus inicios desde la vertiente de servicios. Algunos ejemplos pueden ser empresas como Hootsuite, Shopify o Freshbooks, que iniciaron su andadura ofreciendo servicios de marketing, vendiendo snowboards en un e-commerce o realizando servicios de analítica de datos.

¿Es esto una utopía? ¿Es posible transformar una empresa de consultoría en una ‘SaaS Machine’ caracterizado por la escalabilidad y ‘on-demand services’?

VENTAJAS DE UN PRODUCTO SaaS va LOS SERVICIOS DE CONSULTORÍA

  • Flexibilidad: Un SaaS te permite entregar en cualquier lugar, en cualquier momento, a cualquier número de clientes, y sin necesidad de pensar en la presión de los precios o las tarifas por hora.
  • Recurrencia: La ventaja de los SaaS es que atraen clientes como suscriptores. Es decir, los clientes están incorporados y se facturan de forma continua y completamente automática en función de cómo utilizan los servicios.
  • Focus: El SaaS permite centrarse en desarrollar mejores servicios en lugar de repetir las mismas tareas laborales y vender proyectos por horas.

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3 CLAVES DE LA CONSULTORÍA

Empezar una empresa SaaS desde la perspectiva anterior de ser una empresa de servicios, presenta varias ventajas.

  1. Conoces muy bien el mercado: Entiendes muy bien el mercado y las necesidades que hay. Al vivir en la escala 1:1, te permite saber claramente el ‘product market fit’.
  2. Generas recursos financieros: A través de la consultoría se generan recursos que te pueden servir para financiar la primera parte del proyecto (que a veces es la más difícil de encontrar financiación). En otras palabras, te permite tener los recursos para desarrollar el producto.
  3. Una reputación ya ganada: Otra de las cosas que cuesta cuando empiezas es el ser reconocido como una marca de la que te puedes fiar. Si detrás de esta hay una serie de años de consultoría con clientes, te ayuda a arrancar el SaaS.

CASO PRÁCTICO: BLOOBIRDS

Sin ir más lejos, esta es la realidad de Javier Darriba y las dos empresas que ha cofundado. Tanto UserZoom como Bloobirds nacen de una propuesta de valor de servicios traducida posteriormente en propuesta digital.

En el caso de Bloobirds, nació de la consultora en ventas B2B, The Saas Institute. El objetivo de esta empresa de servicios es ver la mejor estrategia para que sus clientes escalen la venta B2B.

Por otro lado, la presencia de digitalizar procesos es fundamental a través de herramientas como un CRM. Lo que no realiza de forma digital un CRM en una estrategia outbound, es decir, la prospección e iteraciones que permiten a un SDR cerrar un potencial lead en una reunión para un Account Executive o vendedor. De esta forma, gracias al ofrecimiento de servicios, el equipo fundador de Bloobirds observó la necesidad de resolver esta inquietud y dar al SDR una herramienta específica.

Si quieres conocer todo el caso, te dejamos el episodio de podcast que grabamos con ellos aquí.

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Cómo hacer proyecciones financieras en 4 pasos

Las proyecciones financieras permiten analizar el desempeño histórico y actual para planificar el futuro que tendrá la empresa en términos de los gastos, ingresos e inversiones. Suelen hacerse de forma anual y basarse en diferentes variables, dependiendo del modelo de negocio y el análisis histórico de la empresa, en caso que sea una compañía estable con muchos datos verificados y años a sus espaldas. De esta manera, podremos estimas las situaciones en las que se puede encontrar la empresa y actuar en consecuencia.

VENTAJAS

  • Ayudan a explicar mejor y de manera cuantitativa la oportunidad de negocio, clave para la atracción de diferentes inversores para tu empresa.
  • Permiten establecer cómo se cubrirán los gastos que permiten que el negocio funcione. Si unas proyecciones financieras están bien hechas, dependerán de variables como conversiones en el funnel de captación, o inversión en el marketing. Para ejemplificarlo, las proyecciones variarán del personal desarrollador que te ayudará a tener el product market fit logrado cuanto antes, ya que provocará una subida en la captación o un negative churn en caso de que lo pueda haber.
  • Demuestran la salud financiera de la empresa y la situación en el mercado en el que está (si ha crecido o se ha estancado).
  • Reducen la incertidumbre, ya que se construyen en base a datos reales y comprobables. Es decir, el tener unas proyecciones financieras por escenarios nos permite ver más de un posible futuro al mismo tiempo, esto se tiene en cuenta ya que hay variables que no se están teniendo en cuenta y que son inesperadas debido a que siempre hay un riesgo y una varianza inherente en todos los planes de negocio. El objetivo es poder visualizar los escenarios más relevantes y plausibles para estar preparados.

CÓMO HACER PROYECCIONES FINANCIERAS

Hay cierta complejidad a la hora de hacer proyecciones, por lo que siempre recomendamos tener el apoyo de un experto. Aun así, el método se puede explicar en los siguientes pasos.

En primer lugar, has de reunir la información actual de la empresa y su histórico (como hemos comentado), para ver cómo se ha ido desarrollando el negocio: vas a necesitar un punto de partida para tus proyecciones.

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1. Calcular el histórico de ventas y proyectarlas

En primer lugar hemos de predecir cuánto se venderá en el siguiente periodo. Es decir, hemos de estimar un % de crecimiento anual (por ejemplo, si ha aumentado de promedio un 5% anual, podríamos estimar que aumentarían las ventas y tendrían un crecimiento de un 7% anual).

El parámetro más difícil de proyectar son las ventas, ya que dependen de innumerables variables como hemos comentado antes. Puede haber muchas variables ocultas o que desconocemos, es por ello que el control de las métricas de negocio y funnel nos ayudarán a ser más precisos. Por ejemplo, saber tu conversión de lead a cliente o saber el ratio LTV/CAC ayudará indudablemente a saber cuánto invertir en captación de clientes, que repercutirá en las ventas.

2. Hacer la proyección de PyG

Una vez ya tenemos los ingresos estimados, hemos de proyectar los costes asociados a las ventas (COGS) y a la operativa de la empresa. Es decir, iremos estimando desde los sueldos a los servicios, e iremos estimando las variaciones en cada línea del PyG.

3. Proyectar el balance general

Con los cálculos previos más el histórico de la empresa, podremos estimar los indicadores del balance. Si calculamos primero los activos y luego los pasivos, nos permitirá calcular el patrimonio, es decir, la diferencia entre estos dos datos. Si quieres saber más sobre cómo utilizar bien el balance, te dejamos un artículo aquí que te puede ayudar.

Es importante saber que la caja siempre es lo último a proyectar, ya que será aquello que hará que el balance encaje.

4. Proyecta el cashflow

En base a los estados financieros que hemos hecho hasta ahora, proyectaremos el cashflow y veremos el nivel de liquidez de la empresa. Esto es clave, ya que puede que una facturación en el PyG no se convierta en una entrada de caja inminente. Esto sucede si nuestros días de cobro son muy dilatados en el tiempo; provocando que el ciclo de caja tensione la tesorería, poniendo en peligro la empresa. Por lo tanto, hemos de ser especialmente rigurosos en la proyección del cashflow.

Con las proyecciones ya realizadas podrás ver cómo está el estado financiero de la empresa y éstas han de ser parte de un Business Plan.

El tener un buen Business Plan nos permitirá en definitiva a adelantarnos al futuro, ser más previsores en cuanto a la operativa del negocio y decidir las posibles inversiones que tendrán una repercusión en la tracción de la empresa. Permitiendo así tener unas métricas precisas del negocio, que también será clave para tomar decisiones importantes. Finalmente, el tener un buen Business Plan diseñado a detalle nos permitirá calcular la necesidad financiera en caso de que tu negocio aún no esté generando caja operativa y tenga que ser financiado a través de inversores o apalancamiento.

Con estos datos podremos analizar comparar con la realidad y ver en qué debemos mejorar o dónde estamos teniendo una buena performance.

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Eficiencia en capital: Ingreso versus capital invertido

Cuando eres una empresa que crece a un ritmo elevado, y el burn rate empieza a ser significativo para financiar ese crecimiento, si quieres mantener el ‘ownership’ como equipo fundador, una de las variables claves a tener en cuenta es la eficiencia en capital.

La medida de eficiencia en capital por excelencia es el ingreso versus el total de capital invertido. En fases iniciales de ‘revenue’, la métrica resulta un poco desproporcionada, de todas formas con el crecimiento del negocio y las correspondientes economías de escala (normalmente a partir de 2M en facturación), los valores toman sentido.

En la siguiente tabla, se observa la eficiencia en capital de varias tech ‘startups’ antes de realizar la IPO (salida a bolsa).

Las métricas varían por industria y vertical. De esta forma, la mediana es de $0,58 de ingreso por $1 invertido en los SaaS, $0,62 en social media, $0,50 en marketplaces, y 0,50 en distribuidores de contenido.

¿Por qué motivo se acepta generar menos de $1 de ingreso por $1 invertido en esta tipología de negocios?

Fundamentalmente, dado que el cliente vuelve con cierta asiduidad. Por ejemplo, negocios SaaS que cotizan en bolsa tienden a tener una retención del 100%, en consecuencia, los clientes renuevan sus subscripciones anualmente, generando para la empresa $0,58 por $1 invertido cada año. Al cabo de 5 años, el SaaS habrá generado $2,90 en ingreso por $1 invertido, dolar que fue necesario para construir el negocio.

Algunos negocios que rápidamente son rentables, requieren menos capital y de esta forma son más eficientes. Por ejemplo, la mediana en eficiencia en capital es de $3,63 en hardware, $1,10 en pagos y $2,11 en e-commerce. Sin embargo, no son necesariamente mejores empresas, ya que es posible que sus clientes no regresen con tanta frecuencia (por lo tanto, deben ser rentables en la venta inicial). De hecho, ¿con qué frecuencia te has cambiado de ordenador? Probablemente no sea anual, en cambio el pago del software si que se realiza todos los años.

Una vez realizada la serie A, observa de cerca la eficiencia en capital y asegura que las métricas siempre mejoran. Si creces con esa visión, puedes lograr las métricas de la tabla anterior.

Nos vienen unos años donde la eficiencia en capital va a volver a ser clave, y muchos negocios harán de la necesidad virtud.

El Board como ventaja competitiva

El Board o junta directiva puede llegar a ser una ventaja competitiva para una startup si los miembros son adecuados y si la junta está bien administrada. Si esta tiene un buen funcionamiento, puede ser realmente una herramienta con mucho poder. 

Principalmente, las decisiones que toma una junta solo deben ser administrativas o altamente estratégicas, como por ejemplo; fusiones y adquisiciones, financiamiento, etc. 

Sin embargo, el Board puede ser muy útil para dar información estratégica empresarial a los fundadores, para atraer talento, para dar consejos de recaudación de fondos, ayudar con las conexiones, etc. Una vez la junta da su opinión,  la gran mayoría de las decisiones (distintas de las legales/administrativas/altamente estratégicas), las toman los los fundadores/gerentes de forma autónoma según lo que sea mejor para la empresa.

APROVECHA TU BOARD AL MÁXIMO

Es muy importante empezar a pensar cuanto antes en la gestión del Board como un flujo de trabajo de valor añadido que puede ser una ventaja competitiva y además, puede ayudar a tener una mejora continua. 

Pero… ¿Cómo lo gestionamos?

A continuación, damos una serie de recomendaciones destinadas a los fundadores en las fases iniciales del proyecto (pre-seed) que busquen mejorar gradualmente las habilidades de gestión y desempeño de la junta.

Alinéate con tu equipo

Para que un Board funcione bien una de las claves es tener a un equipo alineado, es decir, tener a un grupo de personas que trabajen en una misma dirección. Normalmente, los cofundadores de un negocio, conocen hasta el mínimo detalle de su proyecto y tienen distintas maneras informales para comunicarse. Sin embargo, los miembros de la junta no disponen de tanta información comercial, lo cual, puede provocar una desalineación entre ambos.  

Algunas de las formas para mejorar la comunicación, es fomentando las relaciones personales entre los miembros del equipo, ya bien sea pasando tiempo social, manteniendo una conversación con cada uno de ellos antes y después de las reuniones de la junta para obtener comentarios, manteniendo contacto online, etc. 

Tener en mente a dónde te diriges ayudará al equipo a actuar hacia una misma dirección. Eso se puede establecer a través de los OKR una herramienta que consigue la escalabilidad personal y profesional que queremos a través de resultados. Te dejamos nuestra guía sobre los OKR para que conozcas las claves para implementar esta herramienta en tu empresa y mejores la eficiencia de tu trabajo. 

Tener un equipo con talento nos va a servir para obtener información valiosa, por ese motivo es clave elegir a los miembros adecuados para que tomen las decisiones más importantes. 

Las características principales que han de tener los inversores; resaltar las cosas que salen mal y elogiar las que salen bien, tener experiencia y agregar valor real al Board, dedicarle un tiempo relevante a la empresa, etc. Tendrás que asegurarte de que los miembros de la junta estén equilibrados y puedan complementarse entre sí. Descubre las 8 claves a tener en cuenta para escoger a tu inversor.

Organización temporal

Programar las reuniones con un año de antelación, te hará ser más eficiente y te aseguraras tener un control temporal. Muchas veces es complicado encontrar una fecha ya que los miembros de la junta tienen una agenda muy ocupada. Sin embargo, hay herramientas que son muy útiles ya que evitan tener que cerrar citas individualmente con cada uno de ellos. 

Para sacarle el máximo jugo a una junta y que esta sea productiva, es clave enviar la agenda y los documentos necesarios unos 2-3 días antes, para que cada miembro pueda dedicar tiempo a leerlos. Eso va a permitir que la junta sea mucho más ágil y que haya un mayor enfoque en los puntos importantes. 

Para extraer el mayor valor posible a las reuniones, es muy eficiente tener una agenda bien estructurada. Durante el Board es clave que se haga una actualización general sobre el negocio con los datos reales, que se realicen debates con todos los miembros sobre temas que tengas dudas o te preocupen y se debe asignar suficiente tiempo para asegurarse de que las decisiones se tomen. Asimismo, tenga en cuenta que los miembros de la junta son humanos y por lo tanto, las interacciones sociales van a mejorar la comunicación y harán que sea más fácil discutir y acordar temas difíciles cuando llegue el momento. 

Tener más personas a tu alrededor probablemente te ayudará a recopilar más información y tomar mejores decisiones, pero a la vez debe limitar la complejidad. Durante las etapas iniciales (pre-seed/seed), se recomienda un máximo de 4-5 miembros en el junta, maximizando así la información que puede obtener de ellos. 

Expresa el negocio con números

Los números, en la mayoría de casos, pueden explicar el desempeño de un negocio. Es extremadamente importante configurar un dashboard mensual completo que vaya desde métricas de muy alto nivel hasta cifras financieras y de flujo de efectivo desde el principio. 

Debes mostrar a los inversores, los mismos números (el mismo lenguaje) que utiliza el negocio, para permitir que lo lean en un mismo idioma. A veces, cuando los fundadores no le dedican tiempo a la presentación, utilizan un dashboard diferente al que se usa internamente, provocando así una mala comunicación. 

Consejos legales y de equipo

A parte de las actas legales estándar que incluyen las decisiones legales tomadas por la junta, es muy recomendable tener siempre cerca un abogado en el que confíe. Este te ayudará a resolver cualquier duda legal que tengas al igual que también supervisará los asuntos legales. Te dejamos una guía para que conozcas los aspectos legales de vital importancia para el funcionamiento de una startup.

Otro consejo para seguir en la línea de la buena comunicación del equipo, es el de enviar, una vez terminada la junta, un documento con los puntos discutidos y decididos a modo de resumen y para que todo el mundo esté al tanto de las principales conclusiones. 

Finalmente, la mayor recomendación que podemos dar es la de recopilar la mayor cantidad de información que puedas tanto con respecto al negocio como a la dinámica de la junta.  Asimismo, ten en cuenta que todos estáis en el mismo barco, y que los miembros están ahí para ayudar.

Las Palancas de Escalabilidad

Como inversores, no recuerdo la última empresa que nos presentó su deck y no nos destacó la escalabilidad de su negocio. Desde empresas de software a Venture Builders y productores de bienes de consumo, hoy en día todo negocio que se precie consigue añadir el concepto de “escalabilidad” en su presentación.

El problema es que hablamos de escalabilidad sin acordar su definición. ¿Es escalable un proyecto que aumenta sus beneficios a medida que aumentan sus ventas? Tal vez, pero solo con esa información voy a tender más por el no. Si toda empresa que aumenta los beneficios a medida que aumentan sus ventas es escalable, literalmente todas las empresas — excepto las quebradas — serian escalables. Escalabilidad es un concepto tan querido por todos los inversores precisamente porque conlleva más cosas. Poco comunes y difíciles de especificar en su totalidad, pero más que simplemente aumentar beneficios.

Las claves de la escalabilidad

Es difícil definir la escalabilidad y nosotros no nos atrevemos a hacerlo. Pero sí sabemos varios factores que una compañía debe cumplir para ser considerada escalable — algunos de los cuales cogemos prestados de Peak Capital en su artículo “What is the mínimum revenue I need to raise Venture Capital?”.

  • Escalabilidad requiere que la compañía no dependa de los fundadores para vender.

“Un CEO debe trabajar en su modelo de negocio, no dentro de su modelo de negocio” — Nell Merlino

Una de las claves de la escalabilidad es crear un modelo de negocio que no dependa de una persona en concreto. Como es lógico, todo aquello que esté íntimamente ligado al tiempo o las habilidades de una persona determinada tiene un techo marcado por el límite de dicha persona.

Para poder escalar una empresa — sin importar su mercado o industria — ésta no debe depender de sus empleados, sino de sus procesos. Es importante instaurar una serie de procesos en todas las áreas importantes del negocio que permitan reemplazar a cualquier persona en cualquier momento o aumentar un área entera del negocio de forma casi inmediata sin depender de los que la han operado hasta entonces.

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  • Escalabilidad requiere que la compañía sea capaz de generar beneficios sin aumentar su estructura de costes al mismo ritmo.

Como hemos comentado anteriormente, aumentar tus beneficios aumentando tus ventas sin más no significa escalar. Otra de las claves de la escalabilidad es que tu modelo de negocio te permita aumentar beneficios sin aumentar los costes, disparando así la rentabilidad de la compañía a medida que captas clientes. Las compañías más escalables por excelencia son las herramientas SaaS, ya que son plataformas que requieren unos altos costes iniciales de desarrollo, pero no hay subsecuentes costes de producción o distribución.

Y esta es la magia del internet y la informática, la capacidad de ofrecer productos digitales que aportan un gran valor, que son capaces de solventar infinidad de problemas y que se pueden transferir a coste cero — o casi cero en caso de necesitar integraciones. Así que cada nuevo cliente no solo aumenta los beneficios brutos, sino que contribuye a incrementar la rentabilidad de la compañía.

  • Escalabilidad requiere que SEPAS que puedes invertir un euro en una campaña de marketing o ventas determinada y generarás x veces esta cantidad en beneficios brutos.

Si los procesos operativos son importantes para poder escalar un negocio, los procesos de marketing y ventas son esenciales. Una de las claves de un proyecto realmente escalable es la capacidad de convertir cada euro que se invierta en marketing y ventas en x veces esa cantidad en beneficios brutos.

Esta es la única forma de poder sostener un crecimiento de doble digito. Y sumado a la capacidad de la compañía de aumentar beneficios de forma desproporcionada con respecto a sus costes, crea la estructura ideal para escalar una compañía. Si diseñas un modelo de negocio que no depende de sus integrantes, donde el crecimiento de las ventas no supone un aumento en costes y donde hay un funnel de ventas que genera dinero, lo único que hace falta es capital para poder alimentarlo.

  • Escalabilidad requiere que tengas un customer churn aceptable.

Finalmente, otra clave para lograr escalar es mantener un customer churn relativamente bajo. De poco serviría cumplir todas las características explicadas anteriormente si pierdes cada cliente que captas.

Mejor que poder captar clientes a una tasa de crecimiento del 150% YoY con un churn del 100%, es poder retener el 100% de los usuarios de los que ya dispones. Es mejor poder aumentar el LTV de tus clientes actuales con un gasto de 0 euros en coste de captación adicional, que invertir 10M de euros en marketing para recibir x veces esa cantidad. Por ese motivo, nos interesa más poder aprovechar todos los usuarios a los que ya llegas, en vez de tener unos procesos muy escalables para aumentar tu fuerza de ventas y llegar a más consumidores.

Como se puede intuir, conseguir la famosa escalabilidad no es tan fácil como parece. De hecho, es un objetivo que muchos no lograrán jamás. No porque su negocio sea menos válido, su equipo menos bueno o el emprendedor sea peor. Simplemente porque no todos los negocios son escalables. Pero no por ello deberíamos avergonzarnos; los bancos de inversión y las grandes consultoras son el perfecto ejemplo de negocios no escalables que han crecido hasta construir imperios.

No nos dejemos deslumbrar por los Google, los Microsoft y los Facebook que han revolucionado la forma en que entendemos un negocio y dejemos de intentar extrapolar sus cualidades a compañías que no tienen nada en común. Si estás desarrollando un software y no eres escalable, tienes un problema; si te dedicas a realquilar oficinas y pones escalabilidad en tu presentación, deja de engañarte.

Ni todos vamos a ser Mark Zuckerberg ni todos los negocios son puramente escalables.

Pero si os consuela, ser Rockefeller tampoco estaría mal.

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Corporate Investment: Una opción para StartUps

Si te estás planteando una ronda de inversión en tu proyecto emprendedor, considero que es oportuno pensar sobre la posibilidad de acceder a un inversor corporativo o corporate investment.

Más del 95% de los exits asociados a una startup se produce por M&A (Merger and Acquisition) respecto a una salida en bolsa (IPO).

Las operaciones de M&A surgen de la relación creada entre los corporates y las startups en fases anteriores al exit y una forma de crear esa relación es a través de disponer del propio corporate en el cap table en fases iniciales.

El “corporate investment” es probablemente el recurso de capital menos utilizado por parte de los emprendedores. En los últimos años, hemos observado en España, un importante crecimiento en el interés de los corporates sobre propuestas innovadoras realizadas por parte de startups, y de esta forma estar cerca del ecosistema emprendedor.

El corporate dispone de clientes, de una maquinaria operativa, procesos sólidos y caja, pero le resulta complicado innovar con soluciones disruptivas a gran velocidad. La cultura lean, el riesgo de emprender y la visión ‘fail fast’ son conceptos genuinos para un equipo emprendedor. De esta forma, si no puedes construir innovación con la velocidad necesaria actual, cómprala.

Las startups, que gozan de inversión corporativa, se pueden situar con más facilidad a ser adquiridas en fases posteriores, fruto de la construcción de un camino común con dicho corporate.

Sin ir más lejos y para poner un ejemplo real, en 2020 Salesforce corporate investment portfolio incluía 18 IPOs (salidas a bolsa) y 75 empresas adquiridas por empresas, de las cuales 13 fueron adquiridas por ellos mismos.

Vayamos a analizar las ventajas e inconvenientes de recibir inversión de un corporate.

¿Por qué escoger inversión de un Corporate?

Probablemente puede ser tu cliente principal en fases iniciales y darte de esta forma un buen empuje. Cuando estás empezando, sin prácticamente credibilidad en el mercado, disponer de un cliente de gran escala, puede crear la confianza suficiente para actuar de imán de otras empresas. Es importante que no tengas sólo un cliente de gran envergadura durante mucho tiempo y te obligues a salir a mercado.

Suelen quedarse con menos equity y estar menos involucrados en el día a día. Su inversión se basa más en las sinergias de innovación asociadas a la startup que en un retorno tan sólo económico derivado de la inversión.

Puedes aprender andando. Estarás cerca de cómo opera una empresa que es 10 o 100 veces mayor que la tuya. Los aspectos positivos, los negativos, los puntos de mejora.

Disponen de network y recursos. Muy probablemente en el deal con el corporate tendrás restricciones de con qué empresas puedes trabajar o relacionarte, en contraprestación dispondrás de acceso directo a una lista amplia de contactos, herramientas, infraestructura donde aprender y crecer.

Pueden ser el agente que genere el exit de tu compañía. Normalmente, cuando un corporate invierte en una startup, es un signo claro de una potencial futura compra. Seguramente no será en breve, quizá no se producirá, pero es una opción planteable, y abrir opciones en esa dirección siempre es positivo.

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Elementos a tener en cuenta al recibir inversión de un corporate

Pueden ser intervencionistas. No te equivoques, la diferencia de tamaño importa, y se puede crear una situación donde el corporate marque en exceso la dirección del emprendimiento. Siempre puedes marcar límites, pero es evidente que se va a crear fricción.

Pueden buscar exclusividad. ¿Por qué no hacerlo? No van a querer que hables o aportes valor a sus competidores, y pueden ponerte restricciones en empresas fuera de tu vertical. La negociación en este sentido debe plantearse de forma precisa.

Pueden buscar un servicio muy customizado a sus necesidades. No importa que producto o servicio propongas en la negociación, van a querer establecer formas concretas de trabajo. Muy probablemente esa inversión en tiempo no va a poder ser reutilizada para tu producto.

Te mantendrán focalizado en una industria concreta. Es importante que tengas la libertad de salir a otros verticales.

Los corporates no son rápidos. Si tuvieran esa velocidad, no te hubieran invertido, lo hubieran realizado ellos mismos. Ten paciencia. La agilidad es tu mayor activo, pero no esperes encontrar en su ecosistema esa agilidad.

¿Qué necesita tu empresa para ser invertible por un Corporate?

Volviendo al ejemplo de Salesforce, el 70% empresas donde ellos invierten, se encuentran en fases iniciales (series A, series B). De esta forma, se valida un vertical o propuesta poco contrastada, así que tu empresa no necesita disponer de muchos clientes o de ingresos desorbitados de cara a ser atractiva para un inversor corporate.

Tu startup necesita ser compatible con el inversor. Es importante que la startup se alinee con los objetivos estratégicos de innovación y crecimiento del corporate, y a diferencia de un venture capital convencional, no tan sólo sea un buen proyecto invertible.

Una vez los objetivos se hayan alineado con el corporate, habrá seguro una due diligence bastante amplia. Ten tu casa en orden, porqué tendrás sólo una oportunidad.

De esta forma el producto de la startup necesita ser sólido y robusto, contabilizando y gestionando todos los aspectos que un corporate pueden generarle inquietud. Esa inquietud se plasma en seguridad en los datos, privacidad de los clientes y otros aspectos legales que pueden generar riesgo en las operaciones. Los corporates no temen competidores e invertir dinero, se preocupan por los titulares.

La due diligence también significa testear que la idea detrás del producto o servicio es única. La idea y los procesos deben ser en su totalidad propiedad de la empresa. Ninguna inversión de este calibre es invisible, hay una opción real que el producto sea patentado por un competidor, incluso antes de realizar la inversión y desinversión en la startup.

Aunque la startup no necesite encontrarse en una gran ciudad, si es importante situarse en un lugar donde atraer y retener el talento sea una realidad.

Finalmente, la cultura de la empresa es fundamental. El fit con la cultura del corporate acaba siendo un factor determinante en el proceso de inversión y proceso de M&A.

Hay mucho camino que recorrer en España en consolidar el ecosistema emprendedor y situarnos al nivel de UK, Francia, Alemania…Casos de éxito de startups, atraer talento internacional, madurez del ecosistema inversor con retornos a sus LPs,… El corporate investment va cogiendo forma y se han dado pasos muy significativos en los últimos cinco años. Seguramente más procesos de M&A de corporate españoles hacia startups cerraría el loop.

El futuro es claramente esperanzador.

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Métricas para una ronda FFF

Jose Muñoz
Financial Analyst

Hay unos cuantos indicadores objetivos o métricas que el inversor puede evaluar relacionándolos siempre con la fase en la que se encuentra la startup en la que planea invertir. 

Aunque en la ronda FFF hay una falta de métricas, el inversor puede tener en cuenta algunas de ellas para conocer la tracción de la startup. Unas son puramente económicas y otras tienen más relación con la escalabilidad del producto.

  1.  Trayectoria financiera

La información financiera de la compañía es relevante para estudiar la evolución de la empresa. Sus ingresos (que se pueden medir por cliente o por transacción), sus gastos, y sus beneficios o pérdidas son datos fundamentales para tomar una decisión. Al ser un criterio incierto, hay que recurrir a los ingresos recurrentes, es decir, a los ingresos fijos, que casi no dependen del azar y que no tienen que caerse de un día para otro. 

El concepto de Pipeline o embudo de ventas ha de estar presente mostrando cada una de las etapas de una negociación. En fase temprana, un buen pipeline con un funnel estudiado puede significar que hay un Product Market Fit, y por lo tanto una tracción. 

  1. Mercado

¿Cómo se valoran las otras startups del ecosistema? Es importante fijarse en las operaciones que hayan hecho otras empresas de tu sector y que estén en una situación de mercado similar a la tuya. Del mismo modo, es muy probable que muchos de tus potenciales inversores partan del mismo punto. 

Otro aspecto relevante, es el Time to market. Muchas veces el éxito de un negocio lo determina el momento de estar presente para aprovechar la oportunidad del mercado. No es lo mismo empezar una empresa de marketing de influencers en 2021 que en 2017, donde el time to market era el adecuado y había un hype que impulsaba las valoraciones muy al alza. 

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  1. Dilución

¿Cuánto me quiero diluir en esta fase? Esto consiste en que el emprendedor determine sobre la base de cuánto dinero necesita en esta fase, el porcentaje de dilución que está dispuesto a asumir. Es muy importante que el emprendedor siga manteniendo una participación considerable en las primeras fases de la compañía ya que la alineación del emprendedor con el proyecto en prácticamente el 100 % de los casos marcará el éxito del mismo. Además, un proyecto que se ha financiado de manera bootstrap atraerá a más inversores en el futuro.

Según el estudio realizado por Javier de Toro, en una ronda pre-Seed es habitual tener un porcentaje de dilución del 14% con un 4% de desviación. 

  1. CAC o Coste de adquisición de cliente

Es la inversión económica que hemos hecho para conseguir que un consumidor potencial se convierta en una conversión final y adquiera nuestro producto o servicio. Por lo tanto, sabremos cuánto le cuesta a la startup la captación de un cliente a lo largo del tiempo y podremos analizar cómo evoluciona. 

Es importante saber el dinero que me puedo gastar por cada cliente que intento captar. Por ejemplo, si tengo un presupuesto de 1000€ y una conversión de cliente/lead de 10%, si intento capturar 100 leads, me puedo gastar máximo 10€ por lead y mi CAC será de 100€. Este tipo de captación será rentable siempre que el LTV>CAC. Si esto no sucede tenemos dos opciones, aumentar el LTV o cambiar el modelo de captación adaptándolo al LTV que nos da el cliente.

  1. Burn rate

Se refiere al dinero que una empresa quema antes de tener un flujo de caja positivo. Ayuda a saber a qué velocidad tu empresa gasta su capital, y por tanto, el tiempo que tienes para conseguir que tu negocio sea rentable.

  1. Conversión

Esta métrica no solo nos dice si la compañía atrae usuarios, sino que también transforma esta atracción en ingresos. Demuestra la capacidad de monetizar el producto. Este porcentaje se calcula dividiendo el número de clientes que han gastado dinero en la plataforma entre el total de usuarios adquiridos. Es interesante analizar la captación de clientes por fase en el funnel, para poder ver con más detalle dónde estamos fallando.

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