como hacer un estudio de la competencia

como hacer un estudio de la competencia

El estudio de la competencia es una práctica esencial en el mundo empresarial que implica analizar y comprender detalladamente a las empresas y organizaciones que operan en el mismo mercado o industria que la tuya. Este análisis exhaustivo de la competencia proporciona una serie de beneficios y conocimientos clave que son fundamentales para el éxito y la estrategia de una empresa

Los errores al hacer un estudio de la competencia, incluyen subestimar y tergiversar la competencia, al no tener en cuenta la perspectiva del cliente y profundizar en características específicas del producto en lugar de adoptar un enfoque holístico y orientado a la solución. ¿Adivina qué? Los inversores ven a través de eso, y lo que es peor, si no lees bien el mapa del mercado, tu negocio en sí estará en riesgo.

En este blog, hablaré sobre los errores de diapositivas de “competencia” más destacados que he observado, y cómo evitarlos. Luego analizaremos a través de conceptos básicos el cómo realizar un análisis competitivo para tu negocio — y hablar sobre por qué es importante llevar a cabo este tipo de análisis al principio de la vida de tu empresa. También te dejo aquí un artículo dónde comentamos los 8 aspectos que exigirá un inversor a tu startup, para que prepares bien tu pitch.

Errores comunes al al hacer un estudio de la competencia

Analizar a los competidores de forma correcta

Conclusión

Errores comunes al hacer un estudio de la competencia

En el 99% de los pitch deck que veo, los fundadores utilizan un gráfico de dos ejes (inspirado en el Cuadrante Mágico de Gartner) o una cuadrícula para resaltar la superioridad de su producto o servicio.

Si la empresa adopta el enfoque de Gartner, tu producto inevitablemente aterriza en la esquina superior derecha “óptima”. Si utilizas la comparación de tabla, tu producto es el único que recibe todos los signos V o círculos completos. Entonces: ¡Tu producto es el mejor, la vida es maravillosa!

Hay algunas razones por las que estos enfoques no funcionan.

Elegir y escoger

El mayor error que cometen los fundadores es presentar un análisis de la competencia basado únicamente en las características del producto. En este caso, los fundadores seleccionan una lista de características sesgadas para que su producto parezca claramente el mejor del mercado. Este enfoque es comprensible, después de todo, tú quieres mostrar tu producto “ganando”. Pero todos en la habitación (¡fundador incluido!) saben que no es realmente la forma en que funciona el mundo. Ten la seguridad de que tu competidor seleccionará un conjunto diferente de características que harán que brillen más que tú. O incluso podrían elegir la misma lista, pero clasificarte más bajo.

Falta de la perspectiva al momento de Analizar a tus competidores

Además, cuando tus clientes miran el producto que tú y tus competidores estáis poniendo por ahí, pueden centrarse en un conjunto de aspectos completamente diferente al que tú haces. Donde tú ves una tecnología impresionante y vanguardista, ellos pueden preguntarse, ‘¿dónde está el botón ‘on’?’. De hecho, en términos generales, los clientes no se centrarán únicamente en las características del producto. Integración con IT, proceso de on-boarding y atención al cliente son más de la mitad de la batalla, cuando se trata de convencer a los clientes para que prueben tu producto.

Los clientes compran soluciones, no características. No les importan las campanas y silbatos sofisticados tanto como les importa el producto que resuelve un problema real para ellos.

Por último, incluso si los ingenieros queremos creer que las decisiones del cliente se basan únicamente en cálculos racionales, ese simplemente no es el caso. En cada transacción (incluso B2B), la toma de decisiones se reduce a las personas, y la gente tiende a seguir sus sentimientos. Por lo tanto, centrarse en las características puede ayudarte a colocar su logotipo en la esquina superior derecha. Pero si no entiendes a tu cliente, esta “clasificación” no tiene sentido. Los inversores notarán que tu análisis es superficial y perderá credibilidad, para empezar.

Ignorar la competencia indirecta al momento de Analizar a tus competidores

Otro error común que veo son diapositivas de “competencia” que sólo tienen en cuenta la competencia directa. Es decir, otros jugadores (startups o empresas tradicionales) que ofrecen productos y servicios similares dirigidos al mismo mercado y a la misma base de clientes que tú. Si bien es la naturaleza humana centrarse en el peligro inmediato de nuestros competidores directos, en la mayoría de los casos es la competencia indirecta la que eventualmente te dejará sin negocio.

Los competidores indirectos vienen en muchas formas diferentes. Una amenaza importante que se pasa por alto son los players que ofrecen productos diferentes a los que tú, pero están atendiendo al mismo cliente. En ese caso, estos competidores indirectos podrían algún día crear un producto similar al suyo y quitarte tu cuota de mercado.

Otra amenaza normalmente ignorada proviene de players cuyo producto es similar al tuyo, a pesar de que no dan servicio al mismo mercado geográfico o incluso el mismo segmento de mercado. Estos competidores indirectos podrían expandirse a tu mercado geográfico (especialmente porque la geografía es un obstáculo fácil de superar). O podrían decidir dirigirse a una nueva base de clientes (como una nueva vertical o negocio), algo que es más difícil de lograr, pero no imposible.

Descuidar las “siguientes mejores” soluciones

El tercer factor de competencia que los fundadores tienden a ignorar es el papel que desempeñan las soluciones alternativas (o “los siguientes mejores”). Estos son los sistemas que normalmente ya están, puede que no sean los mejores, pero funcionan bastante bien, y conseguir que sus clientes los abandonen por tu producto superior es un obstáculo importante.

Las “siguientes mejores” soluciones incluyen cualquier cosa que no implique que el cliente tenga que comprar un producto a un proveedor. Estas van desde soluciones manuales (hojas de cálculo, listas de verificación, soluciones de lápiz y papel, etc.) hasta aplicaciones de software de cosecha propia, ya sea realizadas internamente (por ejemplo, por el departamento de IT) o subcontratadas a consultores.

Por lo general, cuando se habla con los clientes, encuentras que las “siguientes mejores” soluciones están arraigadas, y por lo tanto muy difícil de dejar ir. Convencer a los clientes para que cambien el status-quo requiere algo más que un conjunto de características atractivas. Necesitas tener una comprensión profunda de los puntos débiles del cliente, los costes y dolores de cabeza involucrados en hacer un cambio, y saber si el problema es lo suficientemente urgente para que el cliente presupueste tiempo y dinero para un cambio a tu producto.

Nunca subestimes el tirón de soluciones alternativas. Están profundamente integradas en los procesos de la organización del cliente y en el comportamiento de las personas.

Perderte los grandes cambios en la industria

Por último, los cambios difíciles de predecir pueden transformar el paradigma de la noche a la mañana, dando a tus competidores una ventaja importante.

Naturalmente, no se pueden enumerar posibles cambios masivos de paradigma en una diapositiva de “competencia”. Pero son algo de lo que tú y tus inversores debéis ser conscientes y mantener en la parte posterior de vuestras mentes. De esa manera, si ocurre un gran cambio, tienes más posibilidades de reconocerlo en tiempo real y reaccionar.

aNALIZAR A LOS COMPETIDORES DE FORMA CORRECTA

Ya hemos establecido que es muy difícil identificar toda tu competencia, y aún más difícil predecir cómo evolucionará el mercado. La buena noticia es que el objetivo de la diapositiva de “competencia” no es servir como una bola de cristal, sino más bien mostrar a los VCs lo bien que conoces a tu industria. Para los inversores, es una muy buena señal cuando un fundador presenta una imagen realista del panorama de la competencia, una basada en un profundo trabajo de investigación, incluyendo muchas conversaciones con clientes y otros actores del mercado.

El “Análisis de la competencia”

Debido a que es una pieza fundamental de tu pitch deck, la diapositiva de la competencia nunca debe ser una reflexión. De hecho, tu diapositiva de competencia debe extraerse de una evaluación en profundidad de las empresas, productos y estrategias de marketing de tus competidores — un proceso conocido como “análisis de la competencia”.

Hacer un estudio de la competencia es algo a lo que debe dedicarse tiempo y energía a principios de la vida de tu empresa. No sólo un buen análisis de la competencia servirá como base para entender el entorno competitivo de tu empresa, sino que también te ayudará a posicionar tu producto y empresa, perfeccionar tu modelo de negocio y, por último, pero no menos importante, servir como la fuente principal para crear una diapositiva de “competencia” en tu pitch deck.

Ten en cuenta que realizar un buen análisis requiere un tiempo significativo, al menos unos días. Y no es una actividad única. Debes realizar un seguimiento continuo y reiterar el proceso a medida que la empresa crece. Para hacer un estudio de la competencia, hay que tenerla cerca ya que si se encuentran en el mercado es porque hacen cosas bien.

Realizar/hacer un análisis de competidores

Hay muchas maneras de hacer un análisis de la competencia. Todos ellas requieren discusiones intensivas con los clientes e, idealmente, también con tus competidores potenciales. El objetivo final es mapear el mercado.

En primer lugar, crea las bases para el análisis identificando claramente tu propio producto y negocio. A continuación, especifica el alcance del análisis: ¿cuánto tiempo y dinero deseas invertir? ¿Cómo compilarás la información que recopiles? En el tercer y cuarto paso, identifica las empresas que consideras competidores y, a continuación, recopila información sobre ellos. Después, representa la información recopilada en un mapa (hablaremos de esa parte más adelante). Por último, discute los resultados dentro de tu empresa.

No importa qué marco sigas, al final del análisis, debes saber las siguientes cosas sobre cada uno de los players:

· Capacidades — las características del producto

· Ventajas / buenas prácticas / USP — cualquier cosa más allá del producto, como una gran atención al cliente, precios, etc.

· Mercados objetivo: ¿qué industrias, geografías o tipos de empresas prestan servicios?

· Modelo de ventas/distribución: ¿Cuál es el enfoque de comercialización?

· Asociaciones valiosas: ¿Tienen socios fuertes que van al mercado? Para volver a citar a Lars:

“¡La distribución supera al producto! La primera vez los fundadores se preocupan por el producto; la segunda vez se preocupan por la distribución”

· Posibles extensiones — qué más se les ocurre (por ejemplo, nuevos productos o verticales)

· Financiación / Tamaño del equipo: qué tipo de presupuesto y recursos tienen

Traza un mapa para hacer un estudio de la competencia

Una vez que hayas terminado de analizar a tus competidores, debes tener una comprensión clara del mercado y una mejor idea de cómo posicionar tu producto para el éxito. El siguiente paso es trazar a tus competidores en un mapa (si aún no lo ha hecho como parte del análisis). El mapa de la competencia es una representación gráfica de tu análisis competitivo y también servirá como tu diapositiva de “competencia”.

Una forma de mapear la competencia es utilizar un lienzo de estrategia (o Strategy Canvas), sugerido por los autores del libro de estrategia del Blue Ocean. El Strategy Canvas es un gráfico que desglosa a tus competidores por diversos aspectos de sus negocios y productos. Captura gráficamente las fortalezas y debilidades de los diferentes players.

Presentamos el mapa de “amigo o enemigo”

Otro método para analizar a tu competencia es utilizar dos variables para determinar si una empresa es un amigo o un enemigo. Las variables son el nivel de superposición en los mercados servidos (esto podría ser la geografía, la vertical de la industria o el tamaño del cliente objetivo) y el nivel de superposición en la solución (es decir, en qué medida los productos y servicios de los competidores son similares a los tuyos).

Trazar las variables en dos ejes nos da cuatro cuadrantes, cada uno describiendo un tipo de player.

Echemos un vistazo a los cuatro cuadrantes y el enfoque que debes tomar frente a los jugadores en cada uno de ellos:

Cuadrante 1, Superposición de soluciones bajas, Superposición de mercados bajos

Las empresas de este cuadrante desarrollan tecnologías algo similares o relevantes para lo que trabajas. No representan una amenaza inmediata para ti.

Estrategia — Observar / Participar: debes observar estas empresas y tratar de predecir sus próximos movimientos. Estas empresas también podrían ser posibles objetivos de adquisición, si deseas expandirte a nuevos mercados / funciones. O al revés, estos podrían ser tus potenciales compradores. Si las empresas son grandes (por ejemplo, corporates o startups maduras), puedes explorar las posibilidades de asociaciones. Pero recuerda, las grandes empresas podrían convertirse fácilmente en una amenaza debido al hecho de que tienen los recursos financieros para construir equipos y financiar nuevos productos. Por lo tanto, busca activamente cualquier comunicación de mercado que indique tal interés.

Cuadrante 2, Superposición de soluciones bajas, Superposición de mercados altos

Estrategia — Socio: Esta podría ser una buena oportunidad para una asociación, ya que tú y el competidor os dirigís a mercados similares, pero tenéis soluciones complementarias. El riesgo, por supuesto, es que un player decida ampliar su gama de productos/funcionalidad, lo que representa una amenaza directa para tu negocio. La acción para mitigar este riesgo es asociarse con esos players y construir relaciones sólidas con sus clientes para que el cambio no se haga rápidamente.

Los players de este cuadrante también son objetivos de adquisición naturales.

Cuadrante 3, Superposición de soluciones altas, Superposición de mercados bajos

Estas empresas ofrecen productos similares (si no los mismos) ofrecidos por ti, pero se dirigen a diferentes mercados. Unos buenos ejemplos son las startups comparables a las tuyas, pero fuera de tu mercado de destino geográfico (por ejemplo, tú te diriges a Europa y los otros están en los EE.UU.).

Estrategia sugerida — Realizar un seguimiento / construir altas barreras de entrada: Estas empresas son competidores indirectos y debes considerarlos un riesgo. Tienen la capacidad técnica y los recursos financieros para tratar de entrar en nuevos mercados. Por supuesto, tanto apuntar a nuevos mercados como a nuevas verticales requeriría mucho esfuerzo, pero algunos de los players están bien financiados y tienen tiempo para hacer el cambio. Debes realizar un seguimiento de sus acciones y crear grandes barreras de entrada en tu mercado (por ejemplo, presentando patentes, haciendo lobby para la regulación, asegurando derechos exclusivos, etc.).

Cuadrante 4, Superposición de soluciones altas, Superposición de mercados altos

Estas empresas representan una amenaza para tu negocio hoy. Proporcionan productos con una funcionalidad muy similar a la tuya y se dirigen a los mismos clientes. Estos son los competidores directos.

Estrategia: Realiza una due-diligence activa e identifica puntos fuertes y débiles de su oferta y competidor. Crea una historia convincente que te diferencie del resto del pack y enfatiza tu propuesta de valor y marca (es decir, necesitas hablar tanto con el cerebro racional como el emocional de tu cliente). Si has llevado a cabo el análisis de mercado / competición desde el principio, entonces tú realmente debes tener toda la estrategia que necesitas.

Conclusión sobre estudio de la competencia

Hacer un estudio de la competencia también indica que has hecho tu due-dilligence a la hora de crear el análisis de la competencia de tu empresa — un paso inicial crucial para tu empresa que da forma a tu producto, posicionamiento y estrategia de comercialización.

Si aún no has hecho un análisis competitivo, ¡ahora es el momento! Solo recuerda: Un buen análisis tardará al menos unos días en prepararse, involucrará a muchos miembros de tu equipo y no debería ser una actividad única. Tendrás que realizar una serie de entrevistas con clientes, investigar el mercado y crear una lista exhaustiva de todas las soluciones ofrecidas en el mercado.

Una vez que hayas terminado, te animo a trazar a todos los jugadores en un mapa paisajístico. Este mapa servirá como base para tu diapositiva de “competición”. Si bien hay muchas maneras de crear un mapa de este tipo, como inversionista me parece muy útil ver un mapa de diapositivas de la competencia que no sólo me dice quiénes son los otros jugadores en el mercado, sino también lo “peligroso” que es cada uno de ellos, y si hay una manera de difundir el riesgo en cada caso, por ejemplo, asociándose con ellos.

CEO Upbizor

Jordi Altimira