¿Qué es el private equity?

Muchas veces escuchamos referencias al Private Equity como si fuera Venture Capital, a pesar de que se aleja de la realidad sobre qué es el private equity (o capital riesgo).

¿QUÉ ES PRIVATE EQUITY?

El private equity o capital riesgo son aquellas operaciones que consisten en aportar recursos financieros durante un periodo a cambio de una participación en empresas. Estas empresas suelen ser no cotizadas y de las que se espera un alto crecimiento.

En otras palabras, se trata de hacer inversiones a largo plazo a empresas pequeñas con el objetivo de hacerlas crecer y conseguir que sean más rentables. Durante este periodo, los inversores por lo general se involucran activamente en el negocio y, llegado el momento oportuno, saldrán del capital de la compañía.

Estas empresas normalmente necesitan recursos financieros (capital) para poder crecer. Esto viene a representar una alternativa de inversión que permite a las empresas acceder a diferentes sectores económicos, para diversificar su portafolio de inversión, y así lograr altas expectativas de rentabilidad.

Este tipo de inversiones tiene un alto grado de iliquidez, y tienen valoraciones con menos grado de transparencia, debido a no ser cotizadas.

Una práctica muy común de los private equity es realizar la OPA de alguna empresa cotizada, es decir, privatizarla para poder gestionarla de manera independiente. Normalmente este procedimiento se realiza en empresas donde el valor está desligado del precio actual (cotización) y hay una oportunidad de arbitraje con esta compra.

La operación de compra se puede realizar mediante la conocida estrategia de LBO (Leverage BuyOut), básicamente es la compra de la mayoría de la compañía haciendo un uso intensivo de la deuda. Esto permite maximizar los riesgos, pero como contrapartida, están expuestos a un mayor riesgo.

¿QUÉ EMPRESAS BUSCAN?

Los private equitys buscan empresas que cumplan con unas ciertas características que hagan que su down-side esté limitado, ya que con la compra apalancada se está asumiendo un riesgo considerable, teniendo los siguientes puntos como los principales para convertirse en candidatos a ser objetivos de un Private Equity:

1. Que tenga poca deuda en su balance: ya que con el LBO se estresará al límite la capacidad de devolución de deuda de la empresa.
2. Que la compañía tenga flujos de caja estables y positivos a través del tiempo, teniendo una buena capacidad de devolución de la deuda. Normalmente las empresas industriales cumplen con esta característica. Y poco CAPEX para que tu inversión si va mal, para que así hay desviaciones mín.
3. Que el management de la empresa no sea el óptimo o que se quiera retirar y no encuentren un sucesor natural adecuado, siendo plausible obtener un buen precio de venta para el private equity (es decir, que sea más barato) y que así el múltiplo de revalorización sea más alto.
4. Que haya una posibilidad buena de exit: Al igual que en el venture capital, el private equity debe visualizar las posibilidades de salida o de rentabilizar la inversión que ha realizado. Por lo tanto, se tiene en cuenta el precio en el que se está adquiriendo. Es decir, si se compra por un precio extremadamente bajo, puede ser debido a que esa empresa está percibida como una empresa de bajo valor y, por lo tanto, costará de que ésta sea vendida, fusionada o que dé dividendos sostenidos en el tiempo.

DIFERENCIAS ENTRE VENTURE CAPITAL Y PRIVATE EQUITY

Aunque muchas veces considerado el Venture capital un elemento del private equity, existen una serie de diferencias entre ambos conceptos:

• Tipos de empresa en los que invierten: Mientras que el VC suelen centrarse en empresas tecnológicas, los fondos de private equity invierten en todo tipo de empresas e industrias.
• Cantidad invertida: Los fondos de Private Equity tienen a invertir mayores cantidades de dinero que los VC. Normalmente, los fondos de private equity superan los 100 millones de euros.
• Porcentaje adquirido: Private Equity suelen comprar el 100% de una compañía o porcentaje mayoritarios, mientras que los fondos de VC adquieren entre un 20% y un 30%.
• Riesgo: Como las instituciones de Private Equity suelen realizar un número menor de operaciones cada año que tienen menos riesgo a las operaciones que realizan los fondos de VC. Por ese motivo, tienden a realizar varias inversiones para diversificar riesgos.

Como se puede ver, aunque ambos sean un tipo de capital privado, podemos distinguir entre qué es private equity y venture capital. Si quieres conocer de más de cerca el VC, te dejamos aquí una lista de blogs.

Corporate Venture Capital: Beneficios e implicaciones

El Corporate Venture Capital (CVC) se define como una inversión en equity que realiza una corporación en un emprendimiento. A diferencia de la inversión que realiza una persona donde solo se focaliza en el retorno financiero, las corporaciones buscan un beneficio estratégico además del beneficio económico.

Los beneficios de financiarte con un Corporate Venture Capital (CVC)

Probablemente puede ser tu cliente principal en fases iniciales; y darte de esta forma un buen empuje. Cuando estás empezando, sin prácticamente credibilidad en el mercado, disponer de un cliente de gran escala, puede crear la confianza suficiente para actuar de imán de otras empresas. Es importante que no tengas sólo un cliente de gran envergadura durante mucho tiempo y te obligues a salir a mercado.

Suelen quedarse con menos equity y estar menos involucrados en el día a día. Su inversión se basa más en las sinergias de innovación asociadas a la startup que en un retorno tan sólo económico derivado de la inversión.

Puedes aprender andando. Estarás cerca de cómo opera una empresa que es 10 o 100 veces mayor que la tuya. Puedes aprender los aspectos positivos, los negativos, y los puntos de mejora.

Disponen de network y recursos. Muy probablemente en el deal con el corporate tendrás restricciones de con qué empresas puedes trabajar o relacionarte. En contraprestación, dispondrás de acceso directo a una lista amplia de contactos, herramientas, e infraestructuras donde aprender y crecer.

Pueden ser el agente que genere el exit de tu compañía. Normalmente, cuando un corporate invierte en una startup, es un signo claro de una potencial futura compra. Seguramente no será en breve, quizá no se producirá, pero es una opción planteable, y abrir opciones en esa dirección siempre es positivo.

Elementos a tener en cuenta al captar inversión de un CVC

Pueden ser intervencionistas. No te equivoques, la diferencia de tamaño importa, y se puede crear una situación donde el corporate marque en exceso la dirección del emprendimiento. Siempre puedes marcar límites, pero es evidente que se va a crear fricción.

Pueden buscar exclusividad. ¿Por qué no hacerlo? No van a querer que hables o aportes valor a sus competidores, y pueden ponerte restricciones en empresas fuera de tu vertical. La negociación en este sentido debe plantearse de forma precisa.

Pueden buscar un servicio muy customizado a sus necesidades. No importa que producto o servicio propongas en la negociación, van a querer establecer formas concretas de trabajo. Muy probablemente esa inversión en tiempo no va a poder ser reutilizada para tu producto.

Te mantendrán focalizado en una industria concreta. Es importante que tengas la libertad de salir a otros verticales.

Los corporates no son rápidos. Si tuvieran esa velocidad, no te hubieran invertido, lo hubieran realizado ellos mismos. Ten paciencia. La agilidad es tu mayor activo, pero no esperes encontrar en su ecosistema esa agilidad.

¿Cómo tangibilizan el retorno?

El Corporate aporta expertise en la industria y su base de clientes. Es por eso, que los KPI’s suelen ser una colaboración, tanto en perfil comercial o como en puramente de producto. Algunos ejemplos de inversiones de Innocells han sido en el campo de la biometría o en el de la inteligencia artificial conversacional. El KPI de este último fue el ser capaces de integrar esa tecnología en algunas de sus áreas de negocio.

Respecto a la tangibilización del retorno, tienen la capacidad para alcanzar colaboración comercial y hacen workshops con las startups. Y, si es una tecnología muy pionera, intentan que el knowhow se transfiera y el personal del banco se alimente de ese conocimiento en una tecnología disruptiva.

En definitiva, existe una sinergia de negocio: por una parte el Corporate puede aportar a la startup fondos de comercio, elementos de experiencia del sector, etc. Y, por otro lado, la startup aporta innovación, tecnología, disrupción y elementos que quizás, si se desarrollan internamente, pueden ser más complicados o costosos.

Analiza bien la competencia: el slide de Competidores

Jordi Altimira
CEO & founder

Analiza bien a tus competidores

Como inversor, una de las slides a tener en cuenta en un pitch deck es la del análisis de la competencia. Esta es la diapositiva que describe a los competidores de tu empresa, tu posicionamiento en el mercado y cómo estás planeando subir a la cima. Aunque sea posiblemente una de las diapositivas más importantes en tu deck, muchos fundadores no pasan suficiente tiempo pensando en esta diapositiva. Como resultado, se ha convertido en una slide “commodity”.

Los errores comunes incluyen subestimar y tergiversar la competencia, al no tener en cuenta la perspectiva del cliente y profundizar en características específicas del producto en lugar de adoptar un enfoque holístico y orientado a la solución. ¿Adivina qué? Los inversores ven a través de eso, y lo que es peor, si no lees bien el mapa del mercado, tu negocio en sí estará en riesgo.

En este blog, hablaré sobre los errores de diapositivas de “competencia” más destacados que he observado, y cómo evitarlos. Luego analizaremos a través de conceptos básicos el cómo realizar un análisis competitivo para tu negocio — y hablar sobre por qué es importante llevar a cabo este tipo de análisis al principio de la vida de tu empresa. También te dejo aquí un artículo dónde comentamos los 8 aspectos que exigirá un inversor a tu startup, para que prepares bien tu pitch.

Errores comunes

En el 99% de los pitch deck que veo, los fundadores utilizan un gráfico de dos ejes (inspirado en el Cuadrante Mágico de Gartner) o una cuadrícula para resaltar la superioridad de su producto o servicio.

Si la empresa adopta el enfoque de Gartner, tu producto inevitablemente aterriza en la esquina superior derecha “óptima”. Si utilizas la comparación de tabla, tu producto es el único que recibe todos los signos V o círculos completos. Entonces: ¡Tu producto es el mejor, la vida es maravillosa!

Hay algunas razones por las que estos enfoques no funcionan.

Elegir y escoger

El mayor error que cometen los fundadores es presentar un análisis de la competencia basado únicamente en las características del producto. En este caso, los fundadores seleccionan una lista de características sesgadas para que su producto parezca claramente el mejor del mercado. Este enfoque es comprensible, después de todo, tú quieres mostrar tu producto “ganando”. Pero todos en la habitación (¡fundador incluido!) saben que no es realmente la forma en que funciona el mundo. Ten la seguridad de que tu competidor seleccionará un conjunto diferente de características que harán que brillen más que tú. O incluso podrían elegir la misma lista, pero clasificarte más bajo.

Faltar a la perspectiva del cliente

Además, cuando tus clientes miran el producto que tú y tus competidores estáis poniendo por ahí, pueden centrarse en un conjunto de aspectos completamente diferente al que tú haces. Donde tú ves una tecnología impresionante y vanguardista, ellos pueden preguntarse, ‘¿dónde está el botón ‘on’?’. De hecho, en términos generales, los clientes no se centrarán únicamente en las características del producto. Integración con IT, proceso de on-boarding y atención al cliente son más de la mitad de la batalla, cuando se trata de convencer a los clientes para que prueben tu producto.

Los clientes compran soluciones, no características. No les importan las campanas y silbatos sofisticados tanto como les importa el producto que resuelve un problema real para ellos.

Por último, incluso si los ingenieros queremos creer que las decisiones del cliente se basan únicamente en cálculos racionales, ese simplemente no es el caso. En cada transacción (incluso B2B), la toma de decisiones se reduce a las personas, y la gente tiende a seguir sus sentimientos. Por lo tanto, centrarse en las características puede ayudarte a colocar su logotipo en la esquina superior derecha. Pero si no entiendes a tu cliente, esta “clasificación” no tiene sentido. Los inversores notarán que tu análisis es superficial y perderá credibilidad, para empezar.

Ignorar la competencia indirecta

Otro error común que veo son diapositivas de “competencia” que sólo tienen en cuenta la competencia directa. Es decir, otros jugadores (startups o empresas tradicionales) que ofrecen productos y servicios similares dirigidos al mismo mercado y a la misma base de clientes que tú. Si bien es la naturaleza humana centrarse en el peligro inmediato de nuestros competidores directos, en la mayoría de los casos es la competencia indirecta la que eventualmente te dejará sin negocio.

Los competidores indirectos vienen en muchas formas diferentes. Una amenaza importante que se pasa por alto son los players que ofrecen productos diferentes a los que tú, pero están atendiendo al mismo cliente. En ese caso, estos competidores indirectos podrían algún día crear un producto similar al suyo y quitarte tu cuota de mercado.

Otra amenaza normalmente ignorada proviene de players cuyo producto es similar al tuyo, a pesar de que no dan servicio al mismo mercado geográfico o incluso el mismo segmento de mercado. Estos competidores indirectos podrían expandirse a tu mercado geográfico (especialmente porque la geografía es un obstáculo fácil de superar). O podrían decidir dirigirse a una nueva base de clientes (como una nueva vertical o negocio), algo que es más difícil de lograr, pero no imposible.

Descuidar las “siguientes mejores” soluciones

El tercer factor de competencia que los fundadores tienden a ignorar es el papel que desempeñan las soluciones alternativas (o “los siguientes mejores”). Estos son los sistemas que normalmente ya están, puede que no sean los mejores, pero funcionan bastante bien, y conseguir que sus clientes los abandonen por tu producto superior es un obstáculo importante.

Las “siguientes mejores” soluciones incluyen cualquier cosa que no implique que el cliente tenga que comprar un producto a un proveedor. Estas van desde soluciones manuales (hojas de cálculo, listas de verificación, soluciones de lápiz y papel, etc.) hasta aplicaciones de software de cosecha propia, ya sea realizadas internamente (por ejemplo, por el departamento de IT) o subcontratadas a consultores.

Por lo general, cuando se habla con los clientes, encuentras que las “siguientes mejores” soluciones están arraigadas, y por lo tanto muy difícil de dejar ir. Convencer a los clientes para que cambien el status-quo requiere algo más que un conjunto de características atractivas. Necesitas tener una comprensión profunda de los puntos débiles del cliente, los costes y dolores de cabeza involucrados en hacer un cambio, y saber si el problema es lo suficientemente urgente para que el cliente presupueste tiempo y dinero para un cambio a tu producto.

Nunca subestimes el tirón de soluciones alternativas. Están profundamente integradas en los procesos de la organización del cliente y en el comportamiento de las personas.

Perderte los grandes cambios en la industria

Por último, los cambios difíciles de predecir pueden transformar el paradigma de la noche a la mañana, dando a tus competidores una ventaja importante.

Naturalmente, no se pueden enumerar posibles cambios masivos de paradigma en una diapositiva de “competencia”. Pero son algo de lo que tú y tus inversores debéis ser conscientes y mantener en la parte posterior de vuestras mentes. De esa manera, si ocurre un gran cambio, tienes más posibilidades de reconocerlo en tiempo real y reaccionar.

Ahora: Hazlo bien

Ya hemos establecido que es muy difícil identificar toda tu competencia, y aún más difícil predecir cómo evolucionará el mercado. La buena noticia es que el objetivo de la diapositiva de “competencia” no es servir como una bola de cristal, sino más bien mostrar a los VCs lo bien que conoces a tu industria. Para los inversores, es una muy buena señal cuando un fundador presenta una imagen realista del panorama de la competencia, una basada en un profundo trabajo de investigación, incluyendo muchas conversaciones con clientes y otros actores del mercado.

El “Análisis de la competencia”

Debido a que es una pieza fundamental de tu pitch deck, la diapositiva de la competencia nunca debe ser una reflexión. De hecho, tu diapositiva de competencia debe extraerse de una evaluación en profundidad de las empresas, productos y estrategias de marketing de tus competidores — un proceso conocido como “análisis de la competencia”.

Un “análisis de la competencia” es algo a lo que debe dedicarse tiempo y energía a principios de la vida de tu empresa. No sólo un buen análisis de la competencia servirá como base para entender el entorno competitivo de tu empresa, sino que también te ayudará a posicionar tu producto y empresa, perfeccionar tu modelo de negocio y, por último, pero no menos importante, servir como la fuente principal para crear una diapositiva de “competencia” en tu pitch deck.

Ten en cuenta que realizar un buen análisis requiere un tiempo significativo, al menos unos días. Y no es una actividad única. Debes realizar un seguimiento continuo y reiterar el proceso a medida que la empresa crece. La competencia siempre hay que tenerla cerca, si se encuentran en el mercado es porque hacen cosas bien.

Realizar/hacer un análisis de competidores

Hay muchas maneras de hacer un análisis de la competencia. Todos ellas requieren discusiones intensivas con los clientes e, idealmente, también con tus competidores potenciales. El objetivo final es mapear el mercado.

En primer lugar, crea las bases para el análisis identificando claramente tu propio producto y negocio. A continuación, especifica el alcance del análisis: ¿cuánto tiempo y dinero deseas invertir? ¿Cómo compilarás la información que recopiles? En el tercer y cuarto paso, identifica las empresas que consideras competidores y, a continuación, recopila información sobre ellos. Después, representa la información recopilada en un mapa (hablaremos de esa parte más adelante). Por último, discute los resultados dentro de tu empresa.

No importa qué marco sigas, al final del análisis, debes saber las siguientes cosas sobre cada uno de los players:

· Capacidades — las características del producto

· Ventajas / buenas prácticas / USP — cualquier cosa más allá del producto, como una gran atención al cliente, precios, etc.

· Mercados objetivo: ¿qué industrias, geografías o tipos de empresas prestan servicios?

· Modelo de ventas/distribución: ¿Cuál es el enfoque de comercialización?

· Asociaciones valiosas: ¿Tienen socios fuertes que van al mercado? Para volver a citar a Lars:

“¡La distribución supera al producto! La primera vez los fundadores se preocupan por el producto; la segunda vez se preocupan por la distribución”

· Posibles extensiones — qué más se les ocurre (por ejemplo, nuevos productos o verticales)

· Financiación / Tamaño del equipo: qué tipo de presupuesto y recursos tienen

Traza a tus competidores en un mapa

Una vez que hayas terminado con el análisis de la competencia, debes tener una comprensión clara del mercado y una mejor idea de cómo posicionar tu producto para el éxito. El siguiente paso es trazar a tus competidores en un mapa (si aún no lo ha hecho como parte del análisis). El mapa de la competencia es una representación gráfica de tu análisis competitivo y también servirá como tu diapositiva de “competencia”.

Una forma de mapear la competencia es utilizar un lienzo de estrategia (o Strategy Canvas), sugerido por los autores del libro de estrategia del Blue Ocean. El Strategy Canvas es un gráfico que desglosa a tus competidores por diversos aspectos de sus negocios y productos. Captura gráficamente las fortalezas y debilidades de los diferentes players.

Presentamos el mapa de “amigo o enemigo”

Otro método es utilizar dos variables para determinar si una empresa es un amigo o un enemigo. Las variables son el nivel de superposición en los mercados servidos (esto podría ser la geografía, la vertical de la industria o el tamaño del cliente objetivo) y el nivel de superposición en la solución (es decir, en qué medida los productos y servicios de los competidores son similares a los tuyos).

Trazar las variables en dos ejes nos da cuatro cuadrantes, cada uno describiendo un tipo de player.

Echemos un vistazo a los cuatro cuadrantes y el enfoque que debes tomar frente a los jugadores en cada uno de ellos:

Cuadrante 1, Superposición de soluciones bajas, Superposición de mercados bajos

Las empresas de este cuadrante desarrollan tecnologías algo similares o relevantes para lo que trabajas. No representan una amenaza inmediata para ti.

Estrategia — Observar / Participar: debes observar estas empresas y tratar de predecir sus próximos movimientos. Estas empresas también podrían ser posibles objetivos de adquisición, si deseas expandirte a nuevos mercados / funciones. O al revés, estos podrían ser tus potenciales compradores. Si las empresas son grandes (por ejemplo, corporates o startups maduras), puedes explorar las posibilidades de asociaciones. Pero recuerda, las grandes empresas podrían convertirse fácilmente en una amenaza debido al hecho de que tienen los recursos financieros para construir equipos y financiar nuevos productos. Por lo tanto, busca activamente cualquier comunicación de mercado que indique tal interés.

Cuadrante 2, Superposición de soluciones bajas, Superposición de mercados altos

Estrategia — Socio: Esta podría ser una buena oportunidad para una asociación, ya que tú y el competidor os dirigís a mercados similares, pero tenéis soluciones complementarias. El riesgo, por supuesto, es que un player decida ampliar su gama de productos/funcionalidad, lo que representa una amenaza directa para tu negocio. La acción para mitigar este riesgo es asociarse con esos players y construir relaciones sólidas con sus clientes para que el cambio no se haga rápidamente.

Los players de este cuadrante también son objetivos de adquisición naturales.

Cuadrante 3, Superposición de soluciones altas, Superposición de mercados bajos

Estas empresas ofrecen productos similares (si no los mismos) ofrecidos por ti, pero se dirigen a diferentes mercados. Unos buenos ejemplos son las startups comparables a las tuyas, pero fuera de tu mercado de destino geográfico (por ejemplo, tú te diriges a Europa y los otros están en los EE.UU.).

Estrategia sugerida — Realizar un seguimiento / construir altas barreras de entrada: Estas empresas son competidores indirectos y debes considerarlos un riesgo. Tienen la capacidad técnica y los recursos financieros para tratar de entrar en nuevos mercados. Por supuesto, tanto apuntar a nuevos mercados como a nuevas verticales requeriría mucho esfuerzo, pero algunos de los players están bien financiados y tienen tiempo para hacer el cambio. Debes realizar un seguimiento de sus acciones y crear grandes barreras de entrada en tu mercado (por ejemplo, presentando patentes, haciendo lobby para la regulación, asegurando derechos exclusivos, etc.).

Cuadrante 4, Superposición de soluciones altas, Superposición de mercados altos

Estas empresas representan una amenaza para tu negocio hoy. Proporcionan productos con una funcionalidad muy similar a la tuya y se dirigen a los mismos clientes. Estos son los competidores directos.

Estrategia: Realiza una due-diligence activa e identifica puntos fuertes y débiles de su oferta y competidor. Crea una historia convincente que te diferencie del resto del pack y enfatiza tu propuesta de valor y marca (es decir, necesitas hablar tanto con el cerebro racional como el emocional de tu cliente). Si has llevado a cabo el análisis de mercado / competición desde el principio, entonces tú realmente debes tener toda la estrategia que necesitas.

Conclusión

Conseguir la diapositiva “competición” correcta definitivamente va a ayudarte a hacer una buena impresión en los inversores. También indica que has hecho tu due-dilligence a la hora de crear el análisis de la competencia de tu empresa — un paso inicial crucial para tu empresa que da forma a tu producto, posicionamiento y estrategia de comercialización.

Si aún no has hecho un análisis competitivo, ¡ahora es el momento! Solo recuerda: Un buen análisis tardará al menos unos días en prepararse, involucrará a muchos miembros de tu equipo y no debería ser una actividad única. Tendrás que realizar una serie de entrevistas con clientes, investigar el mercado y crear una lista exhaustiva de todas las soluciones ofrecidas en el mercado.

Una vez que hayas terminado, te animo a trazar a todos los jugadores en un mapa paisajístico. Este mapa servirá como base para tu diapositiva de “competición”. Si bien hay muchas maneras de crear un mapa de este tipo, como inversionista me parece muy útil ver un mapa de diapositivas de la competencia que no sólo me dice quiénes son los otros jugadores en el mercado, sino también lo “peligroso” que es cada uno de ellos, y si hay una manera de difundir el riesgo en cada caso, por ejemplo, asociándose con ellos.

Y créeme cuando digo que es una diapositiva mucho más perspicaz y útil que la que obtienes simplemente pegando tu logotipo en la famosa esquina superior derecha.

Fondos secundarios: el caso de Bewater Funds

Jordi Altimira
Partner & CEO

Una de las principales funciones de las bolsas y de los mercados financieros es la de dotar de liquidez a las empresas y a los activos que cotizan en ellos. De esta forma, actúan de “marketplace” entre compradores y vendedores permitiendo que muchas transacciones puedan producirse en tiempo y forma.

Sin embargo, las bolsas son mercados con muchas restricciones para su entrada. En la práctica, únicamente las grandes empresas pueden cotizar en ellas. Esto provoca que muchas pymes y startups con buenas ideas y un gran potencial de crecimiento no puedan acceder a esta posibilidad.

En la práctica, únicamente las entidades de capital riesgo y determinados inversores institucionales pueden invertir en ellas, quedando los inversores minoritarios fuera de esta ecuación.

La mayoría de las sociedades españolas no tienen liquidez debido a la cantidad de trámites que hay que realizar para adquirir sus participaciones. Por ejemplo, la renuncia al derecho de suscripción preferente o la convocatoria de una Junta General de Accionistas, entre otras.

Si los socios de una Sociedad Limitada (SL) permiten que sus participaciones sean adquiridas por un tercero, parecen señalar que el precio es caro o que dejarán trabajar al tercero para poner un precio de mercado y finalmente ejercer su derecho de adquisición preferente. Ello conlleva habitualmente descuentos a la liquidez de entre el 25 y el 50% sobre el precio de mercado.

Es habitual que los periodos de desinversión superen los 10 años, lo que no tan solo es una problemática para la liquidez del socio capitalista, sino también para el equipo de fundadores que quieran realizar parte de “cashout” en el transcurso del emprendimiento.

Ofrecer liquidez a empresas no cotizadas

Para salvar estos obstáculos, en mayo de 2018 nació Bewater Funds, una idea revolucionaria que trata de dotar de liquidez a empresas no cotizadas. Bewater Funds es una gestora inscrita en la CNMV que proporciona liquidez a estas empresas españolas no cotizadas.

BeWater Funds permite invertir en Fondos de Inversión Colectiva de tipo cerrado. Invierten en empresas eficientes en capital y dotan de mayor liquidez a las inversiones en empresas no cotizadas. Su gran problemática es que incluso cuando las empresas funcionaban bien, los tiempos de desinversión en España estaban típicamente por encima de los 10 años. 

Para conseguirlo, crea un fondo de inversión de capital de tipo cerrado (también conocido como FICC) por cada empresa en la que invierte. Así, los usuarios registrados en la plataforma pueden suscribir las participaciones por el precio y cantidad que deseen y ponerlas a la venta en la propia web.

De este modo, se consigue que las empresas no cotizadas tengan liquidez y de ese modo, los inversores pueden invertir a través de un solo fondo o diversificar su inversión a través de la inversión de múltiples fondos (o empresas).

Las participaciones se pueden comprar con un solo click, tal y como sucede en la actualidad con cualquier fondo de inversión o cualquier valor en bolsa en el que se quiera invertir.

Ventajas para los inversores

Invertir a través de uno de los fondos de Bewater Funds tiene numerosas ventajas:

• Pre-selección de compañías por parte de la gestora, compuesta por un equipo que ha realizado más de 50 inversiones en compañías privadas.
• Tutela de la inversión por la Sociedad Gestora, que exige en todas las SL participadas un pacto de socios que proteja a los accionistas minoritarios.
• Posibilidad de invertir en un solo fondo, o diversificar a través de la inversión en múltiples fondos.
• Mayor liquidez que la inversión directa en compañías privadas, pues las participaciones se pueden poner a la venta con un solo click.
• Comisiones hasta un 74% más bajas que un fondo de capital riesgo español medio.
• Alineación con el equipo gestor que toma un porcentaje relevante de todos los fondos.

Ventajas para las empresas

También para la empresa presenta ventajas la inversión de Bewater Funds:

• Menor coste de financiación que acudiendo a un mercado oficial (listar una compañía en el MAB puede tener un coste superior a los 300.000€ y un coste anual superior a los 100.000€).
• Puesta en valor de la sociedad, por el refrendo que supone su selección por el equipo de la Sociedad Gestora.
• Apoyo del equipo de la Sociedad Gestora al crecimiento de la empresa.
• Posibilidad de simplificar la estructura de capital de la empresa, agrupando en un único Fondo a varios inversores.
• Acceso a un nuevo pool de inversores que podrían acudir a futuras ampliaciones de capital si fueran necesarias.
• La compañía puede ganar conocimiento entre el universo de inversores.
• Tener disponible un vehículo para dar liquidez a inversores que hayan terminado su ciclo en la empresa o a emprendedores que quieran diversificar su riesgo.