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Crowdequity versus Venture Capital

Aunque las grandes rondas de financiación de Venture Capital continúan siendo noticia de manera constante, las campañas de financiación colectiva (p.e crowdequity) están ganando cada vez más fuerza en los medios y en la realidad mercantil.

Entonces, ¿cuál deberías considerar para tu empresa? Al comparar la financiación de capital riesgo tradicional con la financiación colectiva, existen algunas diferencias que se deben tener en cuenta a la hora de decidir qué fuente de capital puede ser la opción correcta.

Si deseas seguir la ruta del VC, vale la pena recordar que, por lo general, es poco probable que los VC estén interesados ​​en una inversión que no tenga la posibilidad de generar una salida de valoración original de 10 a 100 veces.

A continuación, comentamos algunos puntos a tener en cuenta entre ambas soluciones:

1.- Complejidad del modelo de negocio

El crowdequity se basa en un gran esfuerzo e impulso de marketing. Si tu modelo de negocio no es simple y tu historia no puede convencer a la gente, este camino no es para su startup.

Tu tracción depende de la comprensión de una amplia gama de personas de todos los ámbitos de la vida, tu campaña publicitaria debe describir de manera muy simple cómo la inversión en tu negocio les reportará beneficios.

Para las empresas que se ocupan de la electrónica de consumo, la tecnología alimentaria y el software, es más fácil conseguir inversores de financiación colectiva que en otras industrias.

2.- Condiciones de inversión

El crowdfunding de capital suele ser más favorable para los emprendedores que el financiamiento de capital riesgo tradicional.

A muchos fundadores no les gusta la idea de tener que ceder puestos en el board, control mayoritario, tener términos restrictivos sobre ellos mismos y perder preferencia en algunos eventos de liquidación.

3.- Smart Money o inversores pasivos

El crowdequity puede incorporar tanto a inversores de “dinero inteligente” como a inversores “espectadores” o “pasivos”. Con respecto a este tema, generalmente la financiación de capital riesgo es mejor, ya que con frecuencia viene con un mayor nivel de compromiso.

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4.- La mentalidad del inversor y sus expectativas

El crowdequity puede ser poderoso más allá de toda medida para las empresas que buscan generar un gran impacto social, en lugar de centrarse únicamente en los rendimientos financieros.

Muchos inversores de crowdfunding quieren utilizar su dinero para acelerar un cambio que apoyan o con el que sueñan, y luego solo es cuestión de encontrar la empresa adecuada para una “aspiración adecuada”. Esta es una buena noticia no solo para las empresas de impacto social sino también para las empresas que pueden reescribir sus propuestas y soluciones como si tuvieran un gran impacto social o ambiental.

5.- Marketing approach

Con el crowdequity despertamos el interés con el marketing digital y online, y tratamos de llegar al mayor número de inversores mediante publicidad de pago por clic, campañas de marketing móvil, teasers explicativos por correo electrónico y otros materiales digitales.

Mientras que con el VC estamos hablando de despertar el interés de las personas adecuadas a través de la presentación personal, reuniones de presentación y eventos de networking.

6.- Restricciones de Funding

Los fondos de capital de riesgo a menudo siguen criterios para seleccionar objetivos de inversión que son más restrictivos que los criterios de financiación colectiva. El crowdfunding sigue siendo un vehículo de inversión más flexible que los VCs; si tu empresa es escalable y tiene una buena historia, la decisión de invertir recaerá en varios decisores y no solo en unos pocos, como en el caso de los VC.

7.- Cultura corporativa

Cuando una startup prefiere mantener su cultura en lugar de convertirse en otra, generalmente es mejor elegir el crowdequity, ya que con muchos inversores ninguno de ellos tiende a tener una gran influencia.

Por otro lado, si estás tratando de emular las culturas corporativas de otras startups que fueron desarrolladas en parte por ciertos VC, y si valoras la forma en que aceleraron dichas empresas, deberías considerar recaudar fondos a través de un VC.

8.- Costes del Crowdequity

En términos absolutos, los VCs tienen una ventaja, ya que permiten que la empresa se quede con todo el dinero recaudado, en lugar de las plataformas de crowdequity que toman del 3 al 10% de la ronda de recaudación de fondos en promedio, siendo tarifas que van a éxito.

9.- Publicidad, exposición e impacto

Tu red se vuelve más grande con el crowdfunding, y esto (al menos en teoría) hace que se difunda la información sobre tu empresa entre un grupo más grande de personas. El simple hecho de agregar el nombre de tu startup a una campaña de crowdfunding atraerá mucha atención, porque al menos habrás sido examinado por los criterios de la plataforma en la que estás subiendo la ronda.

Es aconsejable que organices a tus inversores de crowdfunding en una sociedad de cartera separada que invierta en tu empresa; de esta manera, los asuntos legales y los problemas de comunicación se abordan más fácilmente.

Por otro lado, la publicidad que obtiene al invertir en un capital de riesgo puede ser asombrosa, ya que estos fondos suelen gestionar bien los comunicados de prensa. Además, es probable que tengan contactos en importantes vehículos financieros que atraerán la atención de otros inversores más importantes y tal vez inicien conversaciones sobre el potencial de tu negocio en fases posteriores.

10.- Valoración

En el escenario de VC, es posible que la valoración no siempre esté en tus términos, y los VC pueden solicitar una participación mayor en tu negocio cuando vean potencial. Normalmente el crowdfunding les dará a los fundadores una mejor valoración después de una primera ronda. Esto significa que deben ceder menos acciones por más dinero, en lugar de más acciones por menos dinero, siempre que establezcan una valoración justa en su ronda de financiación colectiva de acciones.

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La visión de David Frankel sobre los fondos de VC

David Frankel, inversor y capitalista de riesgo (VC), no cree que las sociedades de capital riesgo hagan lo suficiente para destacar los riesgos financieros que asumen los fundadores al subirse a la cinta de la recaudación de fondos.

Las verdades de captar un fondo VC

La captación de capital riesgo aumenta el valor teórico de una startup y la riqueza en papel de sus fundadores. También reduce el número de compradores potenciales para la startup y aumenta el riesgo de que no se encuentre ningún comprador, limitando la riqueza real de sus fundadores.

Este escenario también supone que la startup es capaz de justificar constantemente su valoración. Nunca necesita conseguir capital con una valoración plana o a la baja y el comprador final paga una prima en la venta. Ninguno de estos hechos se da o se cree hasta “el momento”.

Por suerte, no todos los fundadores están motivados principalmente por el dinero. Dicho esto, la mayoría sí se preocupan por el valor del patrimonio neto y preferirían evitar el estrés si no hay una “olla de oro” más grande al final del proceso. 

En términos de pura probabilidad, la forma más eficiente de que los fundadores se aseguren una riqueza generacional es recaudar una única ronda de financiación, crear todo el valor posible con ella y vender la startup relativamente pronto.

Según los VC, los fundadores deberían centrarse en el valor global de su startup, en lugar de la propiedad del fundador.

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La opinión de David Frankel

David Frankel cree que el porcentaje de propiedad y no el valor de la salida es lo que impulsa la rentabilidad financiera de la mayoría de los fundadores de startups. Sólo en casos extremos, el consejo de hacer crecer el valor de la startup es el objetivo más enriquecedor.

Este es un camino difícil de recorrer para la mayoría de los fundadores. Llegar al punto de sostenibilidad puede ser difícil. Pero llegar a una salida es aún más difícil y sólo se complica con valoraciones cada vez más grandes.

Según Frankel su modelo funciona mejor cuando las startups que respaldan tienen salidas de más de 1.000 millones de dólares. Quiere que todas las empresas que respaldan alcancen ese umbral. Simplemente, esto no es posible, y para los fundadores, no es necesario.

Objetivos

Optimizar en exceso la propiedad puede llevar a algunos fundadores a tomar decisiones con poca visión de futuro. Es importante recordar que el objetivo no es ahorrar unos pocos puntos porcentuales por el perjuicio a los empleados en el ESOP, sino evitar la dilución del 50% o más que se venderá en futuras rondas de financiación.

Siempre es posible recaudar más dinero para perseguir un objetivo mayor. Sin embargo, una vez que se ha tomado el dinero, no se pueden aceptar muchas salidas más pequeñas, pero sí aquellas que provoquen un cambio. El capital riesgo se mueve en una dirección, y los fundadores deben estar muy seguros antes de añadir más presión.

Vía: Tweet de David Frankel

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NFO vs WC

Jonatán Lara
CFO

¿Qué es el WC?

El working capital (WC) es la financiación a largo plazo disponible para financiar las NFO una vez que se han financiado los activos fijos (lo que tienes disponible de recursos permanentes para financiar tus operaciones). 

WC= PN + Deuda a largo plazo – Activos a largo plazo

Si el working capital es positivo, significa que tu patrimonio neto + Deuda a largo plazo > Activos a largo plazo.

Una vez adquiridos los activos fijos, los fondos restantes están disponibles para el funcionamiento de la empresa.

El working capital aumenta si se incrementan los fondos propios, lo que ocurre cuando se obtienen beneficios (o se produce una aportación de fondos propios a través de una inversión o un aumento del préstamo). 

Este se utiliza para financiar las partidas de la parte superior del balance que tienen que ver con las ventas, incluidos los créditos, las existencias y las deudas, es decir, el NFO. El Need for funds of operations (NFO) y el WC pueden parecer similares, pero hay una diferencia clave. 

¿Qué es el NFO?

El NFO son los fondos necesarios para financiar las operaciones de una empresa. Se calcula para saber cuánto crédito vamos a necesitar. 

NFO = Efectivo necesario + Cuentas a Cobrar + Inventario – Cuentas por pagar – Financiación espontánea

Si suponemos que el efectivo necesario es cero, y la financiación espontánea es pequeña, entonces: 

NFO = Cuentas a Cobrar + Existencias – Cuentas por pagar

El NFO aumenta si hay una gran cantidad de existencias o si los clientes tardan en pagar. Disminuye si los proveedores conceden mucho crédito, por ejemplo, con largos plazos de pago.

Por tanto, el NFO son proporcionales a las ventas mientras las condiciones de pago no cambien:

  • Ventas crecientes = NFO creciente
  • Ventas estacionales = NFO estacional

No es preciso, entre otras cosas porque algunos componentes son retrospectivos (los de las ventas de ayer), mientras que otros están orientados al futuro (las existencias se construyen para las ventas de mañana). 

NFO vs. WC

Lo importante es que el NFO es ampliamente proporcional a las ventas, mientras que el WC es ampliamente proporcional a los beneficios. El WC y el NFO son idénticos cuando una empresa no tiene un excedente de efectivo o una línea de crédito:

No son idénticos cuando:

  • WC < NFO = Necesidad de crédito. [NFO=WC+Crédito]. En esta ocasión, es necesario un préstamo o crédito para financiar las operaciones de la empresa.
  • WC > NFO = Excedente de efectivo. [NFO+Excedente de efectivo=WC]. Esta situación significa que la empresa tiene excedente de caja. Por ello, ha de rentabilizar, invertir o cancelar la deuda financiera con ésta.

Si una empresa necesita dinero, es porque: 

  • Hay un aumento en el NFO
  • Hay una disminución del WC
  • Ambas cosas a la vez

La distribución entre NFO y WC es esencial para diagnosticar posibles problemas de la empresa:

  • Si el WC es escaso, la empresa tiene un problema estructural.
  • Si el NFO son excesivas, la empresa tiene problemas de funcionamiento.

Family Office versus Venture Capital

Jordi Altimira
Partner & CEO

¿Qué es un Family Office?

Es una empresa de gestión patrimonial que invierte activos en nombre de individuos ricos o grupos de individuos ricos. Aunque los Family Office se remontan a la Florencia del siglo XV (durante el ascenso de los Médicis), ha habido una proliferación reciente del formato debido, principalmente, a la reciente explosión de la riqueza generada por la tecnología.

Los family offices unifamiliares se enfocan en administrar el patrimonio de una sola persona o familia. En cambio, los multifamiliares administran la riqueza de varias familias que unen su capital invertible para lograr un acuerdo de inversión más formal / institucional y cosechar economías de escala de costos.

¿En qué se diferencian de un Venture Capital?

Los Ventures Capital recaudan fondos con un ciclo de vida de 10 a 12 años y se enfocan exclusivamente en construir una cartera diversificada de múltiples empresas en etapa inicial. 

Los Family Offices, por otro lado, tienen capital “perenne” (capital paciente con una vida de fondo indefinida) y no tienen un horizonte de inversión.

Por otro lado, los Venture Capital compiten por acuerdos a través de relaciones públicas, marketing, comunicados de prensa, tamaños de fondos y noticias sobre empresas del portfolio; mientras que los Family Office valoran la discreción y la confidencialidad por encima de todo, independientemente de lo activos que tengan en sus inversiones.

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¿Por qué captar fondos de un Family Office?

Los Family Office han sido una excelente manera de conectarse con empresarios, profesionales e individuos exitosos con perspectivas compartidas.

Si bien la mayoría de las empresas persiguen sin cesar firmas de capital riesgo, hemos tenido la suerte de colaborar con algunas oficinas familiares con objetivos compartidos. Compartiré algunas de estas ideas a continuación:

  1. Capital a largo plazo. Los Family Office están enfocados a la inversión a largo plazo. Existen para preservar, hacer crecer y transferir riqueza entre generaciones. Además, no adoptan un enfoque de “spray and pray” para invertir, sino que buscan oportunidades disruptivas y luego concentran los recursos en estas oportunidades.
  2. Mayor alineación entre fundadores y Family Office. Los fundadores se benefician enormemente del ADN empresarial de los fundadores de la mayoría de los Family Office, además de los conocimientos y las conexiones de la familia. Aquí es donde generalmente eclipsan a los VC. Con un enfoque quirúrgico, los Family Office brindan asesoramiento, introducciones estratégicas y capital más allá de la inversión en la etapa inicial; sin el drama y la agresión, porque cada trato se basa en una alta convicción.
  3. Socio estratégico en lugar de socio financiero. Esto significa hacer más que proporcionar capital. Al trabajar con una family office, las empresas en etapa inicial deben comprender el porqué de su existencia y estar preparadas para desarrollar e implementar un plan a largo plazo para ofrecer un valor duradero. Esto significa que la gestión y el buen gobierno deben ser una alta prioridad, por lo que muchos requieren un puesto en la junta. La empresa tendrá acceso a su red para brindar asesoramiento estratégico, inteligencia de mercado y otros beneficios tangibles que requieren un nivel de supervisión. Encontrar el equilibrio adecuado entre dar espacio al emprendedor para crecer y la necesidad de transparencia que requieren los Family Office es fundamental para que estas asociaciones tengan éxito.

El proceso de inversión de un Family Office

El proceso de inversión varía significativamente según la antigüedad, la experiencia y la madurez de la oficina, su administrador de inversiones y la dinámica idiosincrásica de la propia familia.

Más allá de las expectativas del noviazgo, otras dos idiosincrasias y las consecuencias asociadas tienden a prevalecer entre la mayoría de los Family Office. Estos dos comportamientos (que vale la pena informarte) son:

  1. Confidencialidad: Dado que los Family Office prefieren su privacidad, es posible que prefieran mantener los detalles de la inversión en secreto, con poco o ningún PR. Esta aversión a la publicidad tiene un costo para los emprendedores. Por un lado, es mucho más difícil crear un efecto de halo con el que atraer talento sin comunicados de prensa llamativos y pocos nombres de capital de riesgo.
  2. Integridad y comunicación: Un VC generalmente sabrá más sobre un sector, ciclo de mercado, panorama estratégico y disponibilidad de talento determinados que el family office promedio. Dicho esto, los Family Office siempre superarán a sus contrapartes de capital de riesgo como fuentes de capital “perenne” que estarán a su lado incluso en momentos de angustia, en la medida en que su estilo de comunicación, transparencia e integridad coincidan con los de ellos.

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¿Puede una empresa tomar decisiones de espaldas a la caja?

Jonatán Lara
CFO

Las previsiones de tesorería en concreto, y los planes de negocio en general, sirven para apoyarnos en la toma de decisiones del día a día, entre otras cosas. Por ese motivo, no se deberían tomar decisiones de espaldas a la caja. Podemos dividir la toma de decisión en tres momentos del tiempo: 

Previsión

Esta fase surge previo a la toma de decisiones y ayuda a elegir la mejor decisión posible para el futuro. Un claro ejemplo sería la decisión de bajar precios de nuestro producto/servicio. Se identifican aquellos conceptos que van a ser determinantes en nuestro modelo de negocio, para trabajarlos con el máximo detalle posible en el momento de hacer las previsiones.

Es importante tener en cuenta que si hacemos previsiones sobre eventos futuros, hemos de hacer una reflexión sobre todos los gastos e ingresos que vamos a tener, y todos los pagos y cobros que se generarán. Por ejemplo, una empresa que fabrica algo tangible deberá dedicar mucha atención a los costes de producción, diseño de prototipos, gestión de producción… En cualquier modelo, los costes de adquisición de clientes serán una variable crítica también y te ayudarán a determinar si lo que estás invirtiendo en la captación está siendo rentable o está dando resultados en las ventas. 

Hay que tener presente que no hay que olvidar variables “menos económicas”, como podrían ser el nivel de clientes o usuarios, la estacionalidad del modelo de negocio, el impacto de la competencia, etc.

Es muy importante no trabajar con datos fijos, sino con datos variables, para poder evaluar el impacto de desviaciones en los costes, la sensibilidad del modelo. En esta fase tenemos que montar nuestra estructura de previsiones de negocio y, por lo tanto, también la estructura de tesorería. Hay que observar bien si una idea es sostenible en términos de rentabilidad desde el principio. 

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Análisis

Una vez que vas trabajando en tu negocio después de construir las provisiones, van surgiendo una serie de decisiones que hay que tomar en base a las desviaciones de ingresos y de gastos, que se compararán con las previsiones iniciales. Es importante tener la información correcta para tomar la decisión ágilmente y minimizando los riesgos de error.

  • Revisión de hipótesis: Tener unas previsiones financieras bien estructuradas me permitirá saber rápidamente hasta dónde puedo llegar con el proveedor para aceptar las nuevas condiciones, y ayudarme a enfocar la negociación. Un caso práctico en el que se debe revisar la hipótesis por ejemplo, es cuando te quedas corto en la previsión de un gasto y el proveedor te exige más precio, porque si la empresa es joven, hay poco track record y no puede financiarse con un aplazamiento del pago.
  • Nuevas hipótesis: la mejor manera de enfocar un evento extraordinario, como el modelo de ingresos o un coste no previsto, es confrontarlo con las previsiones financieras y saber qué impacto tendrán en la caja.

Reflexión

Esta fase surge después de tomar la decisión, es decir, es el momento de examen de conciencia. En este periodo tenemos que reflexionar el motivo por el cual ha surgido una hipótesis. En otras palabras, hay que analizar los factores que han provocado ese cambio en las previsiones iniciales para reducir la probabilidad de que vuelva a suceder. 

Conclusión

Tomar una decisión de espaldas a la caja es posible, aunque conviene no hacerlo. Cuando se llega a la fase de toma de decisiones, se ha de estar preparado y tener información de calidad para ser ágil y eficaz frente a las decisiones que hay que tomar. Un mal proceso o simplemente, tomar decisiones de espaldas a la caja puede provocar una serie de consecuencias, como lo sería una rotura de caja provocando una reducción del runaway, o limitando el crecimiento que reduciría la posibilidad de invertir en acciones que te generen nuevos o más ingresos. La toma de decisiones en una empresa es un proceso clave para determinar la marcha y el futuro de la propia empresa.

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4 UTILIDADES DE LA “CAP TABLE”

Jordi Altimira
CEO y Partner

Cuando trabajamos las proyecciones financieras es necesario saber cuál es la estructura actual y futura de capital y prima de emisión de la compañía, y como está distribuida entre sus socios. Recordamos que hablamos de socios cuando hablamos en términos de Sociedad Limitada, aunque en una SA cambiamos “participaciones” por “acciones”). Es especialmente importante trabajar en escenarios de entrada de inversores, es decir, de emisión de nuevas participaciones u otros instrumentos de patrimonio.

La Cap Table (Capitalization Table) tiene una doble función, porque permite reflejar en todo momento la estructura de capital de la empresa (función de control) y también te permite analizar el impacto de movimientos futuros en los mismos (función de simulación).

ESTRUCTURA DE LA CAP TABLE

Las filas de la cap table tendrán dos grupos de información:

  1. Agrupación por tipología de instrumentos de patrimonio;
    • Participaciones ordinarias: Generalmente todas deberían ser de este tipo, por simplicidad. Hay algunos casos en los que se emiten participaciones con menores derechos políticos pero iguales derechos económicos (cuando al fundador le interesa tener mayor control del capital), o con iguales derechos políticos pero menores derechos económicos (interesa al inversor para maximizar su rentabilidad sin menoscabar el control del fundador).
    • Participaciones preferentes: Aquellas que tienen derechos preferentes sobre las participaciones ordinarias. 
    • Opciones: paquetes de participaciones en el capital reservados como mecanismo de retribución de empleados o de asesores. 
  2. Socio/Accionista de la Compañía que posee cada tipo de instrumento de patrimonio. Es decir, lo que viene a ser razón social, nombre y apellidos, en función de si se trata de una persona jurídica o física, respectivamente.

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En las columnas se recogerá, para cada socio y tipo de instrumento, esta información:

  1. Ronda de inversión en la que se emitió el instrumento de patrimonio.
  2. Fechas: La de la inversión y la de desembolso efectivo.
  3. Importe en euros de la inversión.
  4. Precio por participación: Esta cantidad se puede descomponer en dos partes: en la parte del capital (el nominal reflejado en los estatutos sociales) y en la parte de prima de emisión. Se separa ya que, de esta forma, podemos determinar cuál es la valoración implícita de cada ronda.  En general, todas las participaciones que entren en una misma ronda deberían tener la misma valoración, pero puede haber casos en los que esto no se produzca. 
  5. Número de participaciones: Descomponer el número de participaciones por ronda, es decir, que haya una columna para cada ronda de inversión, luego se explica para qué.
  6. Porcentaje de participación a que da derecho cada participación emitida en cada ronda.

UTILIDAD DE LA CAP TABLE

Tener la cap table actualizada es una gran herramienta de control y simulación, y nos facilita el trabajo de elaboración de las proyecciones financieras. Por lo tanto, la cap table puede ser útil por sus funciones:

  1. Nos permite tener una foto de la situación actual de la estructura de capital de la compañía. En un momento, nos proporciona información sobre quién es el propietario de cada parte del capital, cuánto pagó y cuándo se incorporó.
  2. También podemos ver el impacto en la dilución de los fundadores ante diferentes escenarios de valoración en una ronda de inversión. De ahí el descomponer el número de participaciones por ronda: esto nos ayudará a enfocar las negociaciones con los inversores.
  3. Saber el impacto en la dilución de los fundadores al reservar paquetes de participaciones para empleados y asesores.
  4. Considerar el efecto en la dilución de nuevos inversores (y no sólo los fundadores), de acuerdos preferenciales con acreedores de préstamos participativos convertibles o con inversores en fases early stages (algunas incubadoras y aceleradoras se pueden reservar el derecho a entrar en segundas rondas, pero con una valoración con descuento sobre el valor post money de entrada de los nuevos inversores).

Esta herramienta de control y de simulación nos facilita el trabajo de elaboración de las proyecciones financieras. Además, es muy recomendable tener el cap table actualizado para que sirva en la gestión de las negociaciones con los inversores en las futuras rondas.

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8 aspectos que un inversor exigirá a una startup

Jonatán Lara
CFO

Todo proyecto empresarial empieza por una idea vista como una oportunidad. La oportunidad convence para poner la idea en marcha gracias a que detecta su potencial y viabilidad, existiendo posibilidades de implementarla y estructurarla. Esto se describe en el Plan de Negocio, PdN o estudio de viabilidad, que debe detallar las características del producto/servicio, mercado, competidores y organización. 

El estudio de viabilidad será importante y el eje de la estrategia, será la tarjeta de presentación del proyecto. Antes de facilitar el PdN, al inversor hay que enviarle un Investor Deck (primer contacto que tienen un inversor sobre tu empresa) que debe ser claro y conciso, explicando brevemente: 

  • La propuesta, el problema y su solución (Unique Selling Proposition)
  • El mercado; tamaño, competencia y potencial de crecimiento 
  • Metas y objetivos a corto y a largo plazo
  • Necesidades de fondos
  • El equipo

Los inversores especializados y profesionales tienen la habilidad de identificar los puntos débiles o riesgos de los proyectos. El PdN debe transmitir la sensación de que los riesgos existen, pero son los inherentes a cualquier proceso emprendedor y no son exclusivos del nuestro. 

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Aspectos a tener en cuenta

¿Qué aspectos del plan de negocio hay que trabajar con especial cuidado para convencer a los inversores? Hay una serie de características que los inversores tienen en cuenta a la hora de escoger si invertir en un proyecto:

  1. Calidad del equipo. Aquí radica en gran medida el éxito del proyecto. Los inversores invierten en compañías basándose en la confianza que el equipo gestor les transmite. La startup ha de ser atractiva, con un equipo comprometido y balanceado, es decir, con un equilibrio comercial, financiero, operativo… y con experiencia en el sector. Un buen equipo ha de demostrar sus habilidades analíticas, emocionales y de implementación del plan original e incluso cambiarlo o adaptarlo a nuevas situaciones. Ha de ser capaz de conocer sus fortalezas y debilidades al mismo tiempo que ha de tener una inquietud por lo que pasa a su alrededor; identificar oportunidades y amenazas del exterior.
  1. Innovación. El proyecto debe ofrecer elementos de innovación que los distinga de sus competidores, de modo que puedan ofrecer una propuesta de valor diferenciadora. Un conocimiento específico profundo de una industria ayudará a tener una ventaja competitiva. Una tecnología disruptiva y única aporta un valor diferenciador y ayuda a hacerse un hueco en el mercado. 
  1. El problema y la solución. Hay que identificar un problema real existente y una solución que el mercado comprará. Es el origen de la oportunidad que se está ofreciendo al inversor.
  1. Modelo de negocio. El mercado comprará el producto/ servicio mediante un modelo de negocio implementado escalable, factible y viable. El modelo de negocio (cómo ganar dinero) apoyado con una estrategia de comercialización ha de permitir crecimientos sostenibles a largo plazo. Cabe destacar que se debe buscar un inversor que se adecue a tu modelo de negocio ya que no cualquier inversor está dispuesto a invertir en tu empresa.  El Roadmap del proyecto va a ser un punto clave para marcarnos los principales hitos tecnológicos y comerciales requeridos por la startup para que esta no fracase. Este elemento sirve para establecer las etapas y los “timing” en la búsqueda de rondas de financiación para nuestro proyecto. 
  1. Plan financiero. Proyecciones financieras, objetivos a conseguir y expectativas. Se debe mostrar la necesidad financiera de la empresa y lo que van a lograr si consiguen la inversión que buscan. Es el análisis cuantitativo de la previsión de cuenta de explotación, balance y flujos de tesorería. 
  1. Time to Market. En muchos casos el éxito comercial de un producto o servicio no lo determina la calidad, ni la campaña de marketing ni el precio, si no el momento de estar presente para aprovechar la oportunidad del mercado. Tan importante es el poder llegar al mercado a tiempo como el no adelantarnos al mismo.
  1. Capital propio. Aportar capital propio demuestra el compromiso de los emprendedores con el proyecto porque apuestan a financiar las primeras etapas del proyecto con su propio dinero. Este capital ayuda a crear y construir un tejido de industria avanzada, por ese motivo, es fundamental tener suficiente caja para aguantar todo el proceso.  
  1. Retornos aceptables para el inversor. Uno de los objetivos últimos del inversor consiste en obtener una rentabilidad, y esta rentabilidad debe estar alineada con el riesgo que se asume, que en una startup será más elevado que en otros proyectos más consolidados. Estos retornos deben de estar ligados y demostrados en el plan financiero, para que el inversor tenga visibilidad de los números.

Conclusión

En el momento de encontrar a los inversores, la startup deberá mostrar niveles muy altos de pasión e involucración en el proyecto. Esto le permitirá transmitir el negocio y no solo el producto y explicar por qué la compañía será capaz de generar un crecimiento exponencial y cuáles son sus planes para conseguirlo. En fases muy tempranas, el 80% del valor de una startup está en el equipo y su capacidad de hacer posible la visión que sus miembros tienen en mente. Por ese motivo, el equipo deberá también evidenciar por qué es el mejor para ejecutar el plan. Compromiso, resiliencia, flexibilidad, ejecución y visión son los valores más importantes que ha de tener una startup según un inversor.

Podemos concluir que un proyecto se considerará bueno cuando este sea invertible, factible y viable. Un buen proyecto ha de tener un mercado claro, un equipo diverso formado por personas que no tengan un único perfil, debe de encontrarse en el momento adecuado y finalmente, este ha de ser escalable.

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Qué objetivos tener en cada ronda de financiación

Claudia Londoño
Desarrollo de negocio

Cuando nos planteamos hacer una ronda de financiación, como CEOs hemos de hacernos dos preguntas esenciales a la hora de levantar una ronda de inversión:

  1. ¿Para qué necesito el dinero? Es decir, qué objetivos pretendemos conseguir.
  2. ¿En qué se va a gastar este dinero? Es importante cuantificar la necesidad de financiación de la empresa, de manera que no tengamos que diluirnos excesivamente. 

Hoy nos vamos a centrar en los objetivos que ha de tener una startup dependiendo de la ronda de inversión en la que está.

RONDA DE INVERSIÓN 3F (FFF): Fase temprana

En la fase anterior al product/market fit la Startup estará centrada en determinar si existe un problema lo suficientemente importante como para que merezca la pena proponer una solución, en concreto, la suya. 

Por lo tanto el objetivo sería conseguir el producto/market fit:

  1. Desarrollar un producto mínimo viable 
  2. Realizar todos los test para validar la propuesta de valor
  3. Validar la segmentación de clientes
  4. Validar el problema/solución

La startup en este momento ha de desarrollar un producto mínimo viable (MVP), y realizar todos los test para validar sus hipótesis de propuesta de valor, de segmentación de clientes y la del problema/solución. 

Por eso, la continuidad de la startup dependerá de encontrar rápidamente el product/market fit, es decir, nuestra solución es tan buena que hace que nuestros clientes estén dispuestos a pagar por ella.

En esta fase es difícil levantar una ronda de financiación, e incluso conseguir que algún Business Angel invierta. Por lo tanto, la manera de captar inversión privada son las 3F (Family, Friends, and Fools)

Por lo tanto, el objetivo principal de las 3F en esta ronda es claro: encontrar el product/market fit de su servicio para, entonces, levantar una segunda ronda. 

Hay ciertas situaciones que son excepcionales, como la que con una 3F ya sea suficiente. Eso puede ocurrir porqué el emprendedor tiene dinero para autofinanciarse o porqué ha conseguido un product/market fit pronto, con un alto valor añadido que le ha permitido monetizar muy rápido con apenas estructura, permitiéndole escalar sin más dinero que el procedente de una ronda 3F o escalar financiandose a través de sus clientes o sus ventas. 

RONDA DE INVERSIÓN SEED

Cuando llegamos a este momento, la startup ya tiene un equipo de founders con roles equilibrados, ha encontrado un problema que vale la pena solucionar y una solución que el mercado está dispuesto a pagar. 

Por lo tanto, a partir de ahí, los objetivos de esta fase son:

  1. Validar los canales de captación
  2. Consolidar el equipo
  3. Desarrollar el producto

Todos estos objetivos son los pasos previos a conseguir el break even. Es decir, aún tenemos poca tracción, pero ya tenemos el modelo validado y estamos preparados para remontar el valle de la muerte. En este momento, los business angels entran en juego, y, si el proyecto es atractivo, se puede llegar a cerrar una ronda de 75k a 150k. 

El mayor reto en esta ronda es conseguir el break even. Pese a que hemos comentado anteriormente que hay excepciones, no suele ser habitual que los fundadores tengan la capacidad de reforzar el apoyo financiero de la empresa. Por ese motivo, los fundadores o la 3F solamente cubren parte de esta fase seed, y es necesario que los business angels complementen esta inversión.

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SERIE A

En este punto hemos agotado cada casi toda la caja y ya hemos validado los canales de captación de clientes, así como desarrollado el producto en una buena dirección y complementado el equipo con perfiles planteados en la fase seed. Esto hace que las métricas de tracción crezcan adecuadamente y ya podemos empezar a buscar una serie A.

El perfil de inversor en esta parte de la curva de financiación son los VC (fondos de Venture Capital), los Super Angels o la co-inversión liderada.

Por lo tanto, los objetivos que nos hemos de plantear son los siguientes:

  1. Acelerar el crecimiento y escalar
  2. Conseguir el break even
  3. Y, consecuentemente, preparar la siguiente ronda, Serie B y sucesivas.

En esta fase pueden haber objetivos como la internacionalización, la compra de competidores o el desarrollo de otro producto o línea de negocio; aunque los objetivos más realistas y atractivos son los que hemos planteado.

¿Y DESPUÉS DE LA SERIE A?

Una vez ya hemos consolidado el equipo, validado el modelo de negocio y el desarrollo de producto, y en el mejor de los casos, escalado. Por eso, podemos aspirar a objetivos superiores:

  • Internacionalizar
  • Nuevas líneas de negocio
  • Intensificar el crecimiento orgánico
  • Y, en algunos sectores poco ágiles en la innovación, crecer de manera inorgánica adquiriendo competidores para ganar cuota de mercado.

También es cierto que en esta fase ya poco tendrán que ver con una startup: ya son empresas que han encontrado su modelo de negocio.

NO CUMPLIR OBJETIVOS EN LA RONDA: ¿QUÉ PASA?

No es tan relevante no cumplir los objetivos, sino la razón por la que se ha incumplido y que exista un plan de acción para cumplirlos. 

Si este plan de acción implica mayor inversión, es recomendable que se hable en primer lugar con los inversores actuales. Esto es porqué, en primer lugar, son los que han confiado en nosotros y porqué, en segundo lugar, les permites proteger su inversión.

Una vez ya has ofrecido la inversión a tus actuales socios, hay que abrir nuevos leads vinculando su perfil con los objetivos y fase de la startup en la que nos encontramos (3F, BA O VC). En este momento, se ha de defender todo lo que se ha logrado y construido hasta el momento, y el aprendizaje de los objetivos incumplidos. No es serio salir de ronda transmitiendo que has incumplido algunos (o todos) los objetivos y que quieres más dinero. Es serio contextualizarlo con lo positivo que has creado y las razones que hacen tu startup invertible. En este caso, el CEO demuestra resiliencia.

Tener todos estos puntos en consideración es importante para obtener una idea clara sobre la planificación de la ronda de financiación, la cual no debe ocupar menos del 50% del tiempo que implica el trabajo de levantar fondos en su conjunto.

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Dilución: Qué es y cómo me puede afectar como inversor

Jose Muñoz
Analista financiero

Cuando una startup amplia capital, el concepto de dilución le sigue muy de cerca. Este término hace referencia a la disminución del porcentaje de “ownership” o acciones de los socios de una empresa a causa de la ampliación de capital.

Para analizar en qué consiste, primero aclarar dos conceptos fundamentales cuando hablamos de rondas de financiación: la valoración premoney y la valoración postmoney. La valoración premoney es simplemente la valoración previa de la startup a la ampliación de capital. En cambio, la valoración postmoney consiste en la suma de la valoración premoney y la cantidad que han aportado los inversores.

¿CÓMO SE CALCULA?

Para calcular la dilución en sí, basta con recalcular los porcentajes de acciones que posee cada uno teniendo en cuenta ambas valoraciones, es decir, el postmoney y el valor que entra.

Pongamos un ejemplo: hay 4 socios con un premoney de 400.000€ y hay una ampliación de 100.000€, haciendo una valoración postmoney de 500.000€. Por lo tanto, al inicio cada socio poseía el 25% de las acciones, pero ahora el inversor ha conseguido captar un 20% del valor de la empresa.

¿Qué pasa con los porcentajes de los socios? Hay un 20% de las acciones que ya no les pertenecen: se han diluido. Para ser más precisos, realmente tienen el mismo número de participaciones, pero al haber más acciones emitidas el porcentaje es menor. Cada socio ha visto como su propiedad se ha visto reducida proporcionalmente, perdiendo un 5% cada uno. Ahora cada uno tiene una propiedad o “ownership” del 20%.

¿ES BUENA LA DILUCIÓN?

Ahora bien, aunque sea lo que todo fundador tema, ¿Es mala la dilución? Y la respuesta es: depende. Cómo todo: Si el beneficio de diluirte es mucho mayor que la pérdida de la propiedad es buena.

Aun así, hay que poner estrategia. Sabemos que la media de empresas tecnológicas europeas se venden, cómo máximo, por 50 millones de euros (puedes ver todas las conclusiones que resumimos sobre el State of European Tech).

Al inicio, se recomienda que no haya demasiados socios fundadores (con 2 o 3 es más que suficiente) y, cuando vamos a buscar financiación a los FFF (y no, no es nuestro podcast Finanzas Frente a Frente; nos referimos a los Family, Friends and Fools) intentar no ceder demasiadas participaciones.

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UTILIDAD

La dilución, por tanto, forma parte de la evolución natural de la empresa, ya que, para que el proyecto salga adelante, es muy probable que necesite alguna ronda alguna vez en el caso de que quieras un crecimiento muy rápido. En el caso de negocios rentables con CFO>0 (cashflow operativo positivo), se pueden autofinanciar el crecimiento de manera orgánica con la caja que generan.

Dependiendo de la fase en la que se encuentra la startup tendrá una dilución u otra, pues cada empresa crece en tamaño de una forma proporcional al valor que es capaz de aportar al mercado. Esto se ve reflejado en el cab table, que es el documento que refleja la estructura de capital de la compañía.

Al inicio, es habitual que el equipo fundador tenga entorno el 80-90% de acciones. A media que la empresa va avanzando y demuestre que es capaz de escalar, la situación óptima es algo más del 60-70%, con su correcta distribución.

Por ello, se recomienda ceder en cada ronda entre un 10 o 15%, aunque puede variar dependiendo de la industria.

La pérdida de control sobre la startup, es un debate todavía existente, pues el carácter positivo o negativo que genera es, en muchas ocasiones, ambiguo.

En primer lugar, la empresa ve incrementado su valor. Si bien, como hemos mencionado antes, los fundadores pierden poder en la empresa, suele ocurrir que sus participaciones tienen más valor que antes, ya que la valoración postmoney es mayor.

Y lo mismo para los inversores: el hecho de la ampliación de capital (en el caso de que no quieran aportar más capital) hará que, pese a verse reducidas (no se reducen de manera absoluta, pero si de manera relativa al haber más) , sus participaciones sean más valiosas, y consecuentemente, el dinero que no se utilice para mantener ese porcentaje de “ownership” puede invertirse en otras empresas.  De esta manera, pueden diversificar el riesgo.

La gran desventaja suele ser que el equipo fundador, al ver su poder de decisión tan reducido, pierdan la motivación al no tener incentivos. Es interesante mantener al equipo fundador hasta  el final, al igual que es importante que los intereses de los inversores y el equipo fundador estén alineados. La manera de que se mantengan en el puesto es que el coste de oportunidad sea menor al valor de su “ownership”.

PACTO ANTI-DILUCIÓN

Hay algunos fundadores que en el pacto de socios incluyen una cláusula anti-dilución. Esta cláusula sirve para evitar que la startup haga una ampliación de capital a una valoración menor, incentivando la creación de valor a los fundadores ya que así la valoración augmente también. Los VC se quieren protegerse ante el riesgo de que la empresa levante más rondas cuando esté mal. De esta manera, evitan que se diluyan enormemente y la pérdida de control sobre la empresa, aunque hay muchos profesionales que no lo encuentran lo más recomendable.

Por lo tanto, la dilución es una parte lógica y natural del crecimiento de las startups y, si se hace adecuadamente, la principal consecuencia es que aumente la valoración de la startup. De esta manera, las participaciones de los inversores y fundadores también se verán beneficiadas.

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7 errores financieros que todo emprendedor ha de evitar

Jonatán Lara
CFO

Cuando un proyecto empieza, es habitual que el equipo fundador, indiferentemente de su background, lleve todas las finanzas del proyecto. Esto provoca que en muchos casos se cometan errores financieros o “novatadas” que pueden afectar al rendimiento de la empresa. ¡Aquí te dejamos algunos de ellos!

1. Tomar decisiones sólo con la caja

Muchos emprendedores sólo tienen en mente de cuánta caja disponen. Con estos datos acaban tomando decisiones que pueden acabar perjudicándoles a corto plazo. Para tomar decisiones, se ha de tener en cuenta las proyecciones de la caja para que ese gasto no afecte de manera negativa a la empresa al cabo de los meses. Es decir, se ha de contemplar una caja de seguridad en caso de que surjan imprevistos.

2. No reducir pérdidas

Cuando se trata de del P&L, muchas empresas no son conscientes que pueden activar gasto. Al hacerlo, reduciremos nuestro resultado antes de impuestos, por lo que, consecuentemente, pagaremos menos impuestos.
Este pequeño ahorro nos puede ayudar a ser más eficientes en capital y nos permitirá tener una estructura más eficiente.

3. Prima de emisión: un elemento necesario

Recordamos que los fondos propios de una empresa se componen del capital, reservas, la prima de emisión y el resultado del ejercicio, entre otras principalmente. Pero ahora nos queremos centrar en la prima de emisión. Este es uno de los errores financieros que se dan cuando una startup decide hacer una ampliación de capital.

Pero antes de nada, explicar que la prima de emisión es el sobreprecio que se paga por una acción respecto a su valor nominal. Es decir, es la diferencia entre el valor de la emisión y el valor nominar de esa acción. Para poner un ejemplo, los primeros accionistas compraron participaciones por valor de 10€. Al pasar el tiempo, la empresa va ganando valor, y las acciones ya no se emiten por 10€, sino por 30€. Esta diferencia es la prima de emisión.

Cuando abres una empresa empiezas con un capital mínimo de 3.000€. En las ampliaciones de capital nos interesa redirigir lo máximo posible de ese dinero a la prima de emisión, para hacer así que el capital social aumente lo mínimo posible.

Esto es porqué, si los fondos propios bajan y pasan a ser menores del 50% del capital que tenemos, entramos en concurso de acreedores. Si tienes un año malo, y se producen muchas pérdidas, se reducirán muchísimo los fondos propios. Pero, si mantenemos una prima de emisión alta, proteges los fondos propios manteniéndolos altos. O que es lo mismo, te proteges del concurso manteniendo el capital bajo y aumentando los fondos propios.

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4. No proyectar gastos

Cuando empiezas, un error muy común (a veces por falta de tiempo, otras por falta de conocimiento) es no proyectar los gastos. Si no lo proyectamos, no podremos prever el comportamiento de la caja y, consecuentemente, no podremos tomar decisiones para hacer el modelo de negocio más eficiente. Por ejemplo, si tenemos proyectados los gastos, podremos decidir cambiar nuestro modelo de subscripción: podremos flexibilizar los cobros sin que te afecte demasiado a la caja. De esta manera, planificaremos cómo cobrar y cómo pagar.

5. No tener un plan financiero

Otro problema importante que suelen tener los proyectos que apenas empiezan es la falta de un plan financiero, a pesar de que es uno de los documentos más importantes de la empresa (si quieres saber cómo hacer un plan financiero invertible, puedes leerlo aquí).

Si no lo tienes, no sabrás si lo estás cumpliendo o si te estás desviando de él, es decir, si estás creciendo de manera adecuada. Tener una leve percepción no es suficiente: necesitas un control de los flujos de caja y las proyecciones para poder tomar decisiones.

Un CFO no es importante sólo para pronosticar el futuro y plasmar un plan financiero, es velar por que esto se cumpla y entender el por qué de las desviaciones que se vayan produciendo. Te evitará errores financieros y te ayudará a saber las causas para tomar medidas correctivas a tiempo para amortiguar el impacto tanto a corto como a largo plazo.

6. Pagos de impuestos


Otra novatada es no estimar los impuestos que debes pagar cada mes o trimestre. Este pago puede producir un desajuste en la caja que no se preveía. Es importante que el/la emprendedor/a conozca y sepa que algunos impuestos pueden aplazarse, y de esta manera proteger la caja.

7. No conocer las distintas oportunidades de apalancamiento a las que puedas optar.

Finalmente, este es un problema muy frecuente que nos encontramos. Muchos emprendedores al empezar no saben qué instrumentos existen para poder financiar sus necesidades. Se pueden contemplar, no solo financiación privada, sino la pública, la bancaria o incluso los incentivos fiscales. Si quieres conocer todas las opciones, puedes encontrarlas aquí.

Estos son algunos de los errores financieros que más vemos desde Upbizor. Y, aunque algunos no son graves, es importantes tenerlos en cuenta para poder tomar las decisiones correctas y crecer adecuadamente. Si quieres saber más sobre qué vigilar, te dejamos un post sobre cómo financiar tu empresa eficientemente.

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