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Eficiencia en capital: Ingreso versus capital invertido

Cuando eres una empresa que crece a un ritmo elevado, y el burn rate empieza a ser significativo para financiar ese crecimiento, si quieres mantener el ‘ownership’ como equipo fundador, una de las variables claves a tener en cuenta es la eficiencia en capital.

La medida de eficiencia en capital por excelencia es el ingreso versus el total de capital invertido. En fases iniciales de ‘revenue’, la métrica resulta un poco desproporcionada, de todas formas con el crecimiento del negocio y las correspondientes economías de escala (normalmente a partir de 2M en facturación), los valores toman sentido.

En la siguiente tabla, se observa la eficiencia en capital de varias tech ‘startups’ antes de realizar la IPO (salida a bolsa).

Las métricas varían por industria y vertical. De esta forma, la mediana es de $0,58 de ingreso por $1 invertido en los SaaS, $0,62 en social media, $0,50 en marketplaces, y 0,50 en distribuidores de contenido.

¿Por qué motivo se acepta generar menos de $1 de ingreso por $1 invertido en esta tipología de negocios?

Fundamentalmente, dado que el cliente vuelve con cierta asiduidad. Por ejemplo, negocios SaaS que cotizan en bolsa tienden a tener una retención del 100%, en consecuencia, los clientes renuevan sus subscripciones anualmente, generando para la empresa $0,58 por $1 invertido cada año. Al cabo de 5 años, el SaaS habrá generado $2,90 en ingreso por $1 invertido, dolar que fue necesario para construir el negocio.

Algunos negocios que rápidamente son rentables, requieren menos capital y de esta forma son más eficientes. Por ejemplo, la mediana en eficiencia en capital es de $3,63 en hardware, $1,10 en pagos y $2,11 en e-commerce. Sin embargo, no son necesariamente mejores empresas, ya que es posible que sus clientes no regresen con tanta frecuencia (por lo tanto, deben ser rentables en la venta inicial). De hecho, ¿con qué frecuencia te has cambiado de ordenador? Probablemente no sea anual, en cambio el pago del software si que se realiza todos los años.

Una vez realizada la serie A, observa de cerca la eficiencia en capital y asegura que las métricas siempre mejoran. Si creces con esa visión, puedes lograr las métricas de la tabla anterior.

Nos vienen unos años donde la eficiencia en capital va a volver a ser clave, y muchos negocios harán de la necesidad virtud.

Las Palancas de Escalabilidad

Como inversores, no recuerdo la última empresa que nos presentó su deck y no nos destacó la escalabilidad de su negocio. Desde empresas de software a Venture Builders y productores de bienes de consumo, hoy en día todo negocio que se precie consigue añadir el concepto de “escalabilidad” en su presentación.

El problema es que hablamos de escalabilidad sin acordar su definición. ¿Es escalable un proyecto que aumenta sus beneficios a medida que aumentan sus ventas? Tal vez, pero solo con esa información voy a tender más por el no. Si toda empresa que aumenta los beneficios a medida que aumentan sus ventas es escalable, literalmente todas las empresas — excepto las quebradas — serian escalables. Escalabilidad es un concepto tan querido por todos los inversores precisamente porque conlleva más cosas. Poco comunes y difíciles de especificar en su totalidad, pero más que simplemente aumentar beneficios.

Las claves de la escalabilidad

Es difícil definir la escalabilidad y nosotros no nos atrevemos a hacerlo. Pero sí sabemos varios factores que una compañía debe cumplir para ser considerada escalable — algunos de los cuales cogemos prestados de Peak Capital en su artículo “What is the mínimum revenue I need to raise Venture Capital?”.

  • Escalabilidad requiere que la compañía no dependa de los fundadores para vender.

“Un CEO debe trabajar en su modelo de negocio, no dentro de su modelo de negocio” — Nell Merlino

Una de las claves de la escalabilidad es crear un modelo de negocio que no dependa de una persona en concreto. Como es lógico, todo aquello que esté íntimamente ligado al tiempo o las habilidades de una persona determinada tiene un techo marcado por el límite de dicha persona.

Para poder escalar una empresa — sin importar su mercado o industria — ésta no debe depender de sus empleados, sino de sus procesos. Es importante instaurar una serie de procesos en todas las áreas importantes del negocio que permitan reemplazar a cualquier persona en cualquier momento o aumentar un área entera del negocio de forma casi inmediata sin depender de los que la han operado hasta entonces.

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  • Escalabilidad requiere que la compañía sea capaz de generar beneficios sin aumentar su estructura de costes al mismo ritmo.

Como hemos comentado anteriormente, aumentar tus beneficios aumentando tus ventas sin más no significa escalar. Otra de las claves de la escalabilidad es que tu modelo de negocio te permita aumentar beneficios sin aumentar los costes, disparando así la rentabilidad de la compañía a medida que captas clientes. Las compañías más escalables por excelencia son las herramientas SaaS, ya que son plataformas que requieren unos altos costes iniciales de desarrollo, pero no hay subsecuentes costes de producción o distribución.

Y esta es la magia del internet y la informática, la capacidad de ofrecer productos digitales que aportan un gran valor, que son capaces de solventar infinidad de problemas y que se pueden transferir a coste cero — o casi cero en caso de necesitar integraciones. Así que cada nuevo cliente no solo aumenta los beneficios brutos, sino que contribuye a incrementar la rentabilidad de la compañía.

  • Escalabilidad requiere que SEPAS que puedes invertir un euro en una campaña de marketing o ventas determinada y generarás x veces esta cantidad en beneficios brutos.

Si los procesos operativos son importantes para poder escalar un negocio, los procesos de marketing y ventas son esenciales. Una de las claves de un proyecto realmente escalable es la capacidad de convertir cada euro que se invierta en marketing y ventas en x veces esa cantidad en beneficios brutos.

Esta es la única forma de poder sostener un crecimiento de doble digito. Y sumado a la capacidad de la compañía de aumentar beneficios de forma desproporcionada con respecto a sus costes, crea la estructura ideal para escalar una compañía. Si diseñas un modelo de negocio que no depende de sus integrantes, donde el crecimiento de las ventas no supone un aumento en costes y donde hay un funnel de ventas que genera dinero, lo único que hace falta es capital para poder alimentarlo.

  • Escalabilidad requiere que tengas un customer churn aceptable.

Finalmente, otra clave para lograr escalar es mantener un customer churn relativamente bajo. De poco serviría cumplir todas las características explicadas anteriormente si pierdes cada cliente que captas.

Mejor que poder captar clientes a una tasa de crecimiento del 150% YoY con un churn del 100%, es poder retener el 100% de los usuarios de los que ya dispones. Es mejor poder aumentar el LTV de tus clientes actuales con un gasto de 0 euros en coste de captación adicional, que invertir 10M de euros en marketing para recibir x veces esa cantidad. Por ese motivo, nos interesa más poder aprovechar todos los usuarios a los que ya llegas, en vez de tener unos procesos muy escalables para aumentar tu fuerza de ventas y llegar a más consumidores.

Como se puede intuir, conseguir la famosa escalabilidad no es tan fácil como parece. De hecho, es un objetivo que muchos no lograrán jamás. No porque su negocio sea menos válido, su equipo menos bueno o el emprendedor sea peor. Simplemente porque no todos los negocios son escalables. Pero no por ello deberíamos avergonzarnos; los bancos de inversión y las grandes consultoras son el perfecto ejemplo de negocios no escalables que han crecido hasta construir imperios.

No nos dejemos deslumbrar por los Google, los Microsoft y los Facebook que han revolucionado la forma en que entendemos un negocio y dejemos de intentar extrapolar sus cualidades a compañías que no tienen nada en común. Si estás desarrollando un software y no eres escalable, tienes un problema; si te dedicas a realquilar oficinas y pones escalabilidad en tu presentación, deja de engañarte.

Ni todos vamos a ser Mark Zuckerberg ni todos los negocios son puramente escalables.

Pero si os consuela, ser Rockefeller tampoco estaría mal.

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Métricas para una ronda FFF

Jose Muñoz
Financial Analyst

Hay unos cuantos indicadores objetivos o métricas que el inversor puede evaluar relacionándolos siempre con la fase en la que se encuentra la startup en la que planea invertir. 

Aunque en la ronda FFF hay una falta de métricas, el inversor puede tener en cuenta algunas de ellas para conocer la tracción de la startup. Unas son puramente económicas y otras tienen más relación con la escalabilidad del producto.

  1.  Trayectoria financiera

La información financiera de la compañía es relevante para estudiar la evolución de la empresa. Sus ingresos (que se pueden medir por cliente o por transacción), sus gastos, y sus beneficios o pérdidas son datos fundamentales para tomar una decisión. Al ser un criterio incierto, hay que recurrir a los ingresos recurrentes, es decir, a los ingresos fijos, que casi no dependen del azar y que no tienen que caerse de un día para otro. 

El concepto de Pipeline o embudo de ventas ha de estar presente mostrando cada una de las etapas de una negociación. En fase temprana, un buen pipeline con un funnel estudiado puede significar que hay un Product Market Fit, y por lo tanto una tracción. 

  1. Mercado

¿Cómo se valoran las otras startups del ecosistema? Es importante fijarse en las operaciones que hayan hecho otras empresas de tu sector y que estén en una situación de mercado similar a la tuya. Del mismo modo, es muy probable que muchos de tus potenciales inversores partan del mismo punto. 

Otro aspecto relevante, es el Time to market. Muchas veces el éxito de un negocio lo determina el momento de estar presente para aprovechar la oportunidad del mercado. No es lo mismo empezar una empresa de marketing de influencers en 2021 que en 2017, donde el time to market era el adecuado y había un hype que impulsaba las valoraciones muy al alza. 

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  1. Dilución

¿Cuánto me quiero diluir en esta fase? Esto consiste en que el emprendedor determine sobre la base de cuánto dinero necesita en esta fase, el porcentaje de dilución que está dispuesto a asumir. Es muy importante que el emprendedor siga manteniendo una participación considerable en las primeras fases de la compañía ya que la alineación del emprendedor con el proyecto en prácticamente el 100 % de los casos marcará el éxito del mismo. Además, un proyecto que se ha financiado de manera bootstrap atraerá a más inversores en el futuro.

Según el estudio realizado por Javier de Toro, en una ronda pre-Seed es habitual tener un porcentaje de dilución del 14% con un 4% de desviación. 

  1. CAC o Coste de adquisición de cliente

Es la inversión económica que hemos hecho para conseguir que un consumidor potencial se convierta en una conversión final y adquiera nuestro producto o servicio. Por lo tanto, sabremos cuánto le cuesta a la startup la captación de un cliente a lo largo del tiempo y podremos analizar cómo evoluciona. 

Es importante saber el dinero que me puedo gastar por cada cliente que intento captar. Por ejemplo, si tengo un presupuesto de 1000€ y una conversión de cliente/lead de 10%, si intento capturar 100 leads, me puedo gastar máximo 10€ por lead y mi CAC será de 100€. Este tipo de captación será rentable siempre que el LTV>CAC. Si esto no sucede tenemos dos opciones, aumentar el LTV o cambiar el modelo de captación adaptándolo al LTV que nos da el cliente.

  1. Burn rate

Se refiere al dinero que una empresa quema antes de tener un flujo de caja positivo. Ayuda a saber a qué velocidad tu empresa gasta su capital, y por tanto, el tiempo que tienes para conseguir que tu negocio sea rentable.

  1. Conversión

Esta métrica no solo nos dice si la compañía atrae usuarios, sino que también transforma esta atracción en ingresos. Demuestra la capacidad de monetizar el producto. Este porcentaje se calcula dividiendo el número de clientes que han gastado dinero en la plataforma entre el total de usuarios adquiridos. Es interesante analizar la captación de clientes por fase en el funnel, para poder ver con más detalle dónde estamos fallando.

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Family Office versus Venture Capital

Jordi Altimira
Partner & CEO

¿Qué es un Family Office?

Es una empresa de gestión patrimonial que invierte activos en nombre de individuos ricos o grupos de individuos ricos. Aunque los Family Office se remontan a la Florencia del siglo XV (durante el ascenso de los Médicis), ha habido una proliferación reciente del formato debido, principalmente, a la reciente explosión de la riqueza generada por la tecnología.

Los family offices unifamiliares se enfocan en administrar el patrimonio de una sola persona o familia. En cambio, los multifamiliares administran la riqueza de varias familias que unen su capital invertible para lograr un acuerdo de inversión más formal / institucional y cosechar economías de escala de costos.

¿En qué se diferencian de un Venture Capital?

Los Ventures Capital recaudan fondos con un ciclo de vida de 10 a 12 años y se enfocan exclusivamente en construir una cartera diversificada de múltiples empresas en etapa inicial. 

Los Family Offices, por otro lado, tienen capital “perenne” (capital paciente con una vida de fondo indefinida) y no tienen un horizonte de inversión.

Por otro lado, los Venture Capital compiten por acuerdos a través de relaciones públicas, marketing, comunicados de prensa, tamaños de fondos y noticias sobre empresas del portfolio; mientras que los Family Office valoran la discreción y la confidencialidad por encima de todo, independientemente de lo activos que tengan en sus inversiones.

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¿Por qué captar fondos de un Family Office?

Los Family Office han sido una excelente manera de conectarse con empresarios, profesionales e individuos exitosos con perspectivas compartidas.

Si bien la mayoría de las empresas persiguen sin cesar firmas de capital riesgo, hemos tenido la suerte de colaborar con algunas oficinas familiares con objetivos compartidos. Compartiré algunas de estas ideas a continuación:

  1. Capital a largo plazo. Los Family Office están enfocados a la inversión a largo plazo. Existen para preservar, hacer crecer y transferir riqueza entre generaciones. Además, no adoptan un enfoque de “spray and pray” para invertir, sino que buscan oportunidades disruptivas y luego concentran los recursos en estas oportunidades.
  2. Mayor alineación entre fundadores y Family Office. Los fundadores se benefician enormemente del ADN empresarial de los fundadores de la mayoría de los Family Office, además de los conocimientos y las conexiones de la familia. Aquí es donde generalmente eclipsan a los VC. Con un enfoque quirúrgico, los Family Office brindan asesoramiento, introducciones estratégicas y capital más allá de la inversión en la etapa inicial; sin el drama y la agresión, porque cada trato se basa en una alta convicción.
  3. Socio estratégico en lugar de socio financiero. Esto significa hacer más que proporcionar capital. Al trabajar con una family office, las empresas en etapa inicial deben comprender el porqué de su existencia y estar preparadas para desarrollar e implementar un plan a largo plazo para ofrecer un valor duradero. Esto significa que la gestión y el buen gobierno deben ser una alta prioridad, por lo que muchos requieren un puesto en la junta. La empresa tendrá acceso a su red para brindar asesoramiento estratégico, inteligencia de mercado y otros beneficios tangibles que requieren un nivel de supervisión. Encontrar el equilibrio adecuado entre dar espacio al emprendedor para crecer y la necesidad de transparencia que requieren los Family Office es fundamental para que estas asociaciones tengan éxito.

El proceso de inversión de un Family Office

El proceso de inversión varía significativamente según la antigüedad, la experiencia y la madurez de la oficina, su administrador de inversiones y la dinámica idiosincrásica de la propia familia.

Más allá de las expectativas del noviazgo, otras dos idiosincrasias y las consecuencias asociadas tienden a prevalecer entre la mayoría de los Family Office. Estos dos comportamientos (que vale la pena informarte) son:

  1. Confidencialidad: Dado que los Family Office prefieren su privacidad, es posible que prefieran mantener los detalles de la inversión en secreto, con poco o ningún PR. Esta aversión a la publicidad tiene un costo para los emprendedores. Por un lado, es mucho más difícil crear un efecto de halo con el que atraer talento sin comunicados de prensa llamativos y pocos nombres de capital de riesgo.
  2. Integridad y comunicación: Un VC generalmente sabrá más sobre un sector, ciclo de mercado, panorama estratégico y disponibilidad de talento determinados que el family office promedio. Dicho esto, los Family Office siempre superarán a sus contrapartes de capital de riesgo como fuentes de capital “perenne” que estarán a su lado incluso en momentos de angustia, en la medida en que su estilo de comunicación, transparencia e integridad coincidan con los de ellos.

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¿Qué porcentaje de mi startup debo ceder?

Jonatán Lara
CFO

Uno de los debates habituales con las startups que están preparando una ronda de financiación es qué porcentaje tienen que ceder a los inversores, es decir, cuánto diluirse en la ronda.

Es bastante común que el inversor no coincida con el porcentaje que el emprendedor tiene en mente. Si hay planeación previa, entonces es seguro que los argumentos del emprendedor serán sólidos pero no imbatibles. Es crucial hacer una valoración de la startup ya que es una realidad donde la estimación conlleva una buena cantidad de supuestos y por lo tanto encierra incertidumbres.

Valoración de la Startup

Saber cuánto vale la startup antes de la ronda de financiación es clave para fortalecer la relación entre el emprendedor y el inversor. Por ejemplo, si nos encontramos con una startup de menos de cinco años los métodos tradicionales de valoración no son confiables o no se pueden aplicar. Por lo tanto hay dos opciones viables: aplicar los descuentos de flujo de caja proyectando los resultados de los próximos años y estableciendo un valor presente, o por comparación con otras empresas similares.

Esta comparación se basa en un análisis exhaustivo, con características más cualitativas que cuantitativas, que permite inferir que “mi empresa” se parece a otra empresa ya existente de la cual se conoce información reportada en fuentes de consulta públicas de confianza.

Independientemente de la decisión del método de valoración a seguir, el emprendedor tiene que ser consciente de que el valor en moneda de la empresa está determinado por el porcentaje que esté dispuesto a ceder a los inversionistas, dinero con el cual la empresa tiene que crecer lo suficiente para lograr el objetivo trazado. 

En ocasiones se necesitan de siguientes rondas, y si el emprendedor no asegura el “combustible” para llegar a su próximo hito entonces simplemente no podrá convencer a ningún inversionista. Es interesante conocer el impacto de las rondas de financiación en el valor económico de la startup. Estos análisis permitirán ver escenarios de la dilución de los fundadores versus el aumento del valor de la empresa. 

Para hacer este análisis, habrá dos herramientas clave que ayudarán al respecto: el Cap Table o accionariado y el Road Map de rondas de inversión.

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¿Qué porcentaje debo ceder?

Durante la fase Seed (Business Angels, Micro VC, VC), los expertos recomiendan ceder entre un 10% y 20% del valor de la empresa. El objetivo principal, es no perder el control de la startup.

Sin embargo, ceder un porcentaje superior al 20% (usualmente, fase Growth) bajo unos compromisos de recuperación de participación por cumplimiento de hitos es otra manera de encarar al inversionista. El inversionista sabe muy bien que el corazón del proyecto está en sus fundadores y que es precisamente esto lo que lo motivó a asumir riesgos en conjunto.

Una de las claves del asunto, es tomar las decisiones con un modelo de negocio claro, con unos criterios financieros sensatos y con conocimientos amplios del mercado. Tomes la decisión que tomes, es importante tener en cuenta que el verdadero juez es la ley de la oferta y demanda. No hay que perder de vista que lo bueno para el capital de la empresa no siempre es bueno para el negocio.

Paul Graham: <The Equity Equation>

Según un post de Paul Graham llamado «The Equity Equation» existe un método de valoración de la Startup para dar entrada a los inversores, empleados o advisors, en función del valor que aporten a la compañía. Este método no da el valor absoluto de la Startup en euros o dólares, sino el porcentaje que se le otorgará al tercero.

Este método considera la N como la fracción de la empresa que se le está cediendo al inversionista. Entonces, el “acuerdo” será genial si el emprendedor considera que con la intervención del inversionista los resultados de la empresa serán iguales o superiores al factor 1 / (1 – N).

Conclusión

La mejor respuesta del emprendedor es no encerrarse en una sola posición. Hay que escuchar al inversor, ya que tiene un punto de vista que aportar y que puede ser interesante para el empresario. Por ese motivo, es imprescindible conocer y comprender mucho mejor acerca de las distintas rondas de financiación que existen. 

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Qué objetivos tener en cada ronda de financiación

Claudia Londoño
Desarrollo de negocio

Cuando nos planteamos hacer una ronda de financiación, como CEOs hemos de hacernos dos preguntas esenciales a la hora de levantar una ronda de inversión:

  1. ¿Para qué necesito el dinero? Es decir, qué objetivos pretendemos conseguir.
  2. ¿En qué se va a gastar este dinero? Es importante cuantificar la necesidad de financiación de la empresa, de manera que no tengamos que diluirnos excesivamente. 

Hoy nos vamos a centrar en los objetivos que ha de tener una startup dependiendo de la ronda de inversión en la que está.

RONDA DE INVERSIÓN 3F (FFF): Fase temprana

En la fase anterior al product/market fit la Startup estará centrada en determinar si existe un problema lo suficientemente importante como para que merezca la pena proponer una solución, en concreto, la suya. 

Por lo tanto el objetivo sería conseguir el producto/market fit:

  1. Desarrollar un producto mínimo viable 
  2. Realizar todos los test para validar la propuesta de valor
  3. Validar la segmentación de clientes
  4. Validar el problema/solución

La startup en este momento ha de desarrollar un producto mínimo viable (MVP), y realizar todos los test para validar sus hipótesis de propuesta de valor, de segmentación de clientes y la del problema/solución. 

Por eso, la continuidad de la startup dependerá de encontrar rápidamente el product/market fit, es decir, nuestra solución es tan buena que hace que nuestros clientes estén dispuestos a pagar por ella.

En esta fase es difícil levantar una ronda de financiación, e incluso conseguir que algún Business Angel invierta. Por lo tanto, la manera de captar inversión privada son las 3F (Family, Friends, and Fools)

Por lo tanto, el objetivo principal de las 3F en esta ronda es claro: encontrar el product/market fit de su servicio para, entonces, levantar una segunda ronda. 

Hay ciertas situaciones que son excepcionales, como la que con una 3F ya sea suficiente. Eso puede ocurrir porqué el emprendedor tiene dinero para autofinanciarse o porqué ha conseguido un product/market fit pronto, con un alto valor añadido que le ha permitido monetizar muy rápido con apenas estructura, permitiéndole escalar sin más dinero que el procedente de una ronda 3F o escalar financiandose a través de sus clientes o sus ventas. 

RONDA DE INVERSIÓN SEED

Cuando llegamos a este momento, la startup ya tiene un equipo de founders con roles equilibrados, ha encontrado un problema que vale la pena solucionar y una solución que el mercado está dispuesto a pagar. 

Por lo tanto, a partir de ahí, los objetivos de esta fase son:

  1. Validar los canales de captación
  2. Consolidar el equipo
  3. Desarrollar el producto

Todos estos objetivos son los pasos previos a conseguir el break even. Es decir, aún tenemos poca tracción, pero ya tenemos el modelo validado y estamos preparados para remontar el valle de la muerte. En este momento, los business angels entran en juego, y, si el proyecto es atractivo, se puede llegar a cerrar una ronda de 75k a 150k. 

El mayor reto en esta ronda es conseguir el break even. Pese a que hemos comentado anteriormente que hay excepciones, no suele ser habitual que los fundadores tengan la capacidad de reforzar el apoyo financiero de la empresa. Por ese motivo, los fundadores o la 3F solamente cubren parte de esta fase seed, y es necesario que los business angels complementen esta inversión.

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SERIE A

En este punto hemos agotado cada casi toda la caja y ya hemos validado los canales de captación de clientes, así como desarrollado el producto en una buena dirección y complementado el equipo con perfiles planteados en la fase seed. Esto hace que las métricas de tracción crezcan adecuadamente y ya podemos empezar a buscar una serie A.

El perfil de inversor en esta parte de la curva de financiación son los VC (fondos de Venture Capital), los Super Angels o la co-inversión liderada.

Por lo tanto, los objetivos que nos hemos de plantear son los siguientes:

  1. Acelerar el crecimiento y escalar
  2. Conseguir el break even
  3. Y, consecuentemente, preparar la siguiente ronda, Serie B y sucesivas.

En esta fase pueden haber objetivos como la internacionalización, la compra de competidores o el desarrollo de otro producto o línea de negocio; aunque los objetivos más realistas y atractivos son los que hemos planteado.

¿Y DESPUÉS DE LA SERIE A?

Una vez ya hemos consolidado el equipo, validado el modelo de negocio y el desarrollo de producto, y en el mejor de los casos, escalado. Por eso, podemos aspirar a objetivos superiores:

  • Internacionalizar
  • Nuevas líneas de negocio
  • Intensificar el crecimiento orgánico
  • Y, en algunos sectores poco ágiles en la innovación, crecer de manera inorgánica adquiriendo competidores para ganar cuota de mercado.

También es cierto que en esta fase ya poco tendrán que ver con una startup: ya son empresas que han encontrado su modelo de negocio.

NO CUMPLIR OBJETIVOS EN LA RONDA: ¿QUÉ PASA?

No es tan relevante no cumplir los objetivos, sino la razón por la que se ha incumplido y que exista un plan de acción para cumplirlos. 

Si este plan de acción implica mayor inversión, es recomendable que se hable en primer lugar con los inversores actuales. Esto es porqué, en primer lugar, son los que han confiado en nosotros y porqué, en segundo lugar, les permites proteger su inversión.

Una vez ya has ofrecido la inversión a tus actuales socios, hay que abrir nuevos leads vinculando su perfil con los objetivos y fase de la startup en la que nos encontramos (3F, BA O VC). En este momento, se ha de defender todo lo que se ha logrado y construido hasta el momento, y el aprendizaje de los objetivos incumplidos. No es serio salir de ronda transmitiendo que has incumplido algunos (o todos) los objetivos y que quieres más dinero. Es serio contextualizarlo con lo positivo que has creado y las razones que hacen tu startup invertible. En este caso, el CEO demuestra resiliencia.

Tener todos estos puntos en consideración es importante para obtener una idea clara sobre la planificación de la ronda de financiación, la cual no debe ocupar menos del 50% del tiempo que implica el trabajo de levantar fondos en su conjunto.

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La situación del Venture Capital en Latinoamérica

Esta semana nos hemos reunido con Daniel Blandón, co-founder y managing partner de Simma Capital (Colombia); Sebastian Gonzalez, head del Venture Partnership Hispam de Wayra Capital (Chile); José García Herz, de Winnipeg Capital (Perú); y finalmente con Daniel Salvucci, partner en Draper Cygnus VC Fund en Argentina. En este webinar hemos aclarado la situación actual del Venture capital y las tendencias que tiene.

Hace 10 o 15 años el ecosistema inversor en Latinoamérica se centraba en PYMES y en hacerlas crecer, pero sin buscar el crecimiento explosivo de la escalabilidad de las startups tecnológicas.

Todos se muestran optimistas ante la situación y la evolución que está teniendo el ecosistema en los últimos años. Aun así, coinciden que pese al crecimiento que ha experimentado estos últimos años, aún queda trabajo por hacer. Como indicaba Daniel Blandon, la tendencia es muy similar en Latam. “Para ejemplificar la magnitud de la diferencia de la que partimos: en Colombia, del 2011 al 2016, en Venture Capital se invirtió el mismo promedio de lo que se invierte en EEUU en 2 horas”. Coinciden que el avance es mucho y se hace rápidamente, y que hay buenas oportunidades.

“Estamos en un momento muy interesante. Tenemos el reto y la responsabilidad de subir un poco el nivel. Hay aprendizajes, y hay cosas que no podemos hacer más: tanto de parte de los emprendedores como de los inversores.” Comentaba Daniel Salvucci. Sebastian Gonzalez agregaba que “se necesita educar y profesionalizar más a las personas que se van a incorporar al ecosistema”.

EL PRINCIPAL RETO

Latam está desarrollándose, con los retos que esto implica. A pesar de que el ecosistema va creciendo en inversores y recursos, la velocidad de crecimiento no es igual en los inversores que en los emprendedores.

Apuntan a que los fondos se han de profesionalizar, e intentar llegar a cubrir estadios más avanzados en la curva de financiación. Sebastian Gonzales indicaba que “es una industria que ha ido creciendo, pero todavía hay muchos estadios de financiación que no llegamos: hay gaps de series B para adelante. Esto hace que muchas startups no lleguen a convertirse en scaleups”. Añade que, dado este gap, las empresas han de internacionalizarse de manera rápida.

TODOS LOS JUGADORES APORTAN

En el ecosistema cuentan con Venture Capital corporativos, que están invirtiendo fuerte. Sebastián González destacaba su papel, ya que “estos pueden ayudar a dar la vuelta a la balanza, ya que invierten de manera directa y pueden participar con tickets mucho más grandes sin necesidad de estructurar un fondo o una tesis de inversión, porque el balance sheet lo permite”.

Además, también entra en la ecuación otros players como Europa o EEUU. Ambos están tomando muchas oportunidades y cada vez están invirtiendo más. “Ya no solo se quedan en una serie A, y esto hace desarrollar un efecto positivo: un eco en la industria” comenta Daniel Blandon. “Pero vemos un reto: esa oportunidad de ir a un fondo extranjero genera muchas veces una desigualdad dentro del ecosistema. Por un lado, están los emprendedores que tienen las conexiones de llegar fuera. Pero, por otro lado, está el emprendedor local  que puede ser igual de bueno o mejor, pero al no tener esas conexiones, se quedan fuera de la capacidad de levantar recursos y desarrollar su ecosistema.”

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UNA VENTANA AL MUNDO

Asimismo, coinciden que, a pesar de que la industria complementa una visión de tecnología global con la intención de resolver problemas locales, estas soluciones pueden ser a nivel global. “Tenemos a nuestro emprendimiento mirando solucionar problemas locales, pero estos son muy parecidos a los de India, Tailandia o Indonesia. Ahí hay un potencial muy grande: es una parte del mundo en el que no estamos integrados. Ese es un reto que creo que nos falta como sistema en general.”

Daniel Salvucci añade que España puede ser un buen punto de pivote para que las startups españolas y latinoamericanas se acerquen un poco a esas regiones. Asimismo, Sebastián González aclara que es importante “entender el juego del Venture Capital como un juego global, no local. La pregunta real no es si estamos creciendo bien, sino cómo podemos crecer más rápido en volúmenes de transacciones y en la cantidad de estas”.

También añade que, para acercarse a nivel global, aún hay que trabajar mucho en educar a los family office, corporativos y otras instituciones de cashflow “que pueden ser interesantes, pero tienen un mindset tradicional en términos de inversión. Hemos de romper barreras culturales”.

CRITERIOS DE SELECCIÓN

Todos los fondos comparten los criterios de buscar proyectos rentables, factibles y escalables, con un gran foco en el equipo. “Aunque suene cliché, el 80% de la decisión está en el equipo emprendedor” comentaba Daniel Salvucci. “Buscamos líderes, y valoramos que tengan tracción de talento: que tengan la capacidad atraer talento”.

Él mismo aclaraba que era importante (y relacionándolo con la educación del sector) saber si tu proyecto es para Venture Capital a la hora de ir a pedirles financiación. “Vemos en muchas primeras conversaciones o cold emails, la gran mayoría de proyectos no son para el Venture Capital. Diría que, como sugerencia, nosotros pensamos en términos de oportunidades: tiene que haber un mercado realmente grade: ¡Enorme! Nosotros esperamos potencialmente (con poca probabilidad) multiplicar por 100 el valor de la valoración.”

Por otro lado, Daniel Blandon explica que ellos valoran mucho que los emprendedores hayan hecho una Due Dilligence de el fondo: “Ves que el emprendedor sabe perfectamente con quién está hablando porque te ha estudiado: no te ha enviado un email masivo”. También valoran el valor que puede aportar al proyecto y que aspiraciones de futuro tiene el equipo.

LOS PROYECTOS DE VENTURE CAPITAL

Coinciden que el tipo de empresa lo marca un poco el ecosistema. Al no haber tanto dinero disponible, no es tan fácil andar de ronda en ronda. Daniel Blandon añadía en esa línea que “Por nuestra propia cultura, también nos lleva a que seamos un poquito más conservadores en ese sentido y no busquemos escalar, crecer, probar y equivocarnos más. Creo que es algo que tenemos que ir aprendiendo de los otros ecosistemas para llegar a esos tamaños y potenciales”.

Asimismo, aclaraba que el inversor latinoamericano también ha de cambiar el mindset: “Vemos que es más nervioso cuando ve que el burnrate empieza a ser muy alto y el runway muy corto. Digamos que no tiene esa paciencia. El ecosistema ha de aprender a que ha de tomar esos riesgos y perder dinero. Hay inversores que dejan de invertir tras perder dos veces y perdemos un  inversionista ángel potencialmente muy bueno”.

Daniel Salvucci agrega que “es una industria que no mira el downside, y solo el upside. No importa lo que pierdas, importa que ganas por mucho. Es un cambio mental muy complejo para generaciones.”

Sebastián enlazaba este concepto con la época de transición actual que está viviendo el continente ahora. “Es muy difícil, pero hemos de intentar identificar el mindset del emprendedor. A mi juicio, estamos ante un unicor mindset o un pymecorn mindset: y es clave para que las aspiraciones de las empresas se cumplan”.

“Hemos de hacer entender que ajustar el Venture capital, porqué hay muy pocas compañías y emprendedores para el Venture Capital” aclaraba Daniel Salvucci de nuevo. “Una buena startup es como los Chicago Bulls de los años 80 y 90 con Michael Jordan, Dennis Rodman, Scottie Pippen y el coach Phil: toda esa combinación. Nosotros seguimos impulsando este tipo de proyectos.”

Para concluir, todos creen que hay un potencial tremendo en el continente. Hay muchas oportunidades y problemas para solucionar, y creen que España puede hacer de puente entre Hispanoamérica y Europa.

Y como último consejo para startups españolas que quieran ir a Latam: “La puerta de entrada es clave para tu éxito. Has de escoger el mejor mercado para ti, ya sea Argentina, Perú o Colombia.” Nos decía Daniel Blandon. “Yo no me atrevo a decir cuál es el mejor lugar” finalizaba.

Lo que es indudable es el crecimiento y potencial que tiene el ecosistema de Venture Capital en Latinoamérica. “Es un reto en sí, pero eso es lo que permite esa oportunidad hoy, y siempre”.

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Cómo escoger a tu inversor: 8 claves a tener en cuenta

Mireia Canut
Directora Adjunta del CEO

Cuando empiezan, muchos emprendedores valoran la posibilidad de financiarse con capital privado. Suelen buscar en ambientes más familiares, como los FFF, es decir, se suelen encontrar inversores nada o poco profesionales. Es importante que saber cómo escoger a tu inversor, ya que puede marcar la diferencia.

Esto hace que, a no ser que la startup esté empezando en entornos de aceleración o incubación profesionales, hay algunos conocimientos acerca de la inversión que pueden desconocer. Y esto puede dar paso a aceptar inversores que pueden perjudicar el crecimiento de la empresa.

Siempre decimos que es importante escoger tanto el equipo como cómo cubrir tu necesidad de financiación para sacar el máximo beneficio; y eso incluye de quién te vas a rodear en este viaje. Por lo tanto, has de aprender a decir “no” a inversores para poder tener un cap table que te ayude a tirar la Startup adelante, más que dificultar su crecimiento.

Falta de química

El viaje de emprender es uno complicado, y el inversor te acompañará a lo largo de éste. Si no hay afinidad entre vosotros, es mejor no hacerlo. Es importante guiarte por el instinto y buscar ese entendimiento a la hora de escoger a tu inversor.

Cobrar por los consejos

El inversor, cuando invierte, tiene un objetivo claro. Y para defender a la startup, este va a aportar propuestas sobre desarrollo de producto, finanzas, comercialización o marketing. Es decir, forma parte de su trabajo implícito en la inversión. Por lo tanto, no tiene sentido que un inversor cobre por ello: tu ya estás pagando con equity.

El día a día

Cuando un inversor quiere coger un rol específico en la gestión del día a día, no debéis aceptar su participación. No recomendamos esto, ya que cuando un inversor invierte, lo hace al modelo de negocio y al equipo. Si se quiere implicar en la gestión, es porque no confía en el equipo, así que es el propio inversor quién no debería invertir.

Pacto de socios: La letra pequeña

Se ha de prestar mucha atención a cláusulas como la liquidación precedente, la antidilución o el vesting. Si no hay más remedio, lo tendréis que aceptar, pero procurad buscar fortalezas en la negociación para evitar este tipo de pactos.

Más adelante comentaremos en otro post qué condiciones son abusivas y cuales has de procurar evitar.

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Experiencia

Como hemos comentado, escoger inversor es casi tan importante como escoger equipo. Por eso, has de investigar al inversor a fondo: su experiencia en el mundo de las startups (tipos de compañías, exits, track record…), experiencia profesional (laboral, empresarial, sectorial, …) e incluso experiencia personal (ver qué tipo de persona es, preguntar a vuestro entorno). Es muy relevante saber qué persona le vais a dar la oportunidad de participar y saber si es la persona adecuada.

Salidas

Cuando un inversor decide invertir, es porque éste ve clara su salida (precisamente ese es el criterio de decisión entre invertir o no). Esto se suele traducir en cláusulas como la de derecho de arrastre (drag along) y derecho de acompañamiento (tag along) en los pactos de socios. Pero no recomendamos que el emprendedor se comprometa a dar liquidez al inversor en un hipotético plazo y con una rentabilidad determinada para facilitar la salida. La inversión en Startups es una inversión de riesgo y como tal, el inversor debe asumirlo. Si pide esta cláusula de protección, está garantizando una inversión de forma alejada del propio espíritu inversión: eso significa que o no tiene experiencia en invertir en startups o tiene mala fe. En ambos casos, son motivos suficientes para no aceptar la inversión.

Prioriza el “Smart Money”

Si se da la situación, es preferible aceptar a inversores que te aporten más que dinero: da acceso a talento, contactos, experiencia sectorial, networking clave… Para los emprendedores, es interesante contar con este tipo de conocimiento y apoyo. No significa que se diga “no” a quién no aporte, pero ayuda más al éxito del proyecto y al cierre de otras rondas si el dinero que entra es “Smart Money”.

Valoraciones demasiado bajas

Cuando un inversor valora muy por debajo la startup en fases muy tempranas, los emprendedores pueden llegarse a diluir en porcentajes superiores al 20%-25%. Esto está poniendo en riesgo mantener la mayoría en las siguientes rondas y esto afectará al desarrollo del proyecto, ya que, como hemos comentado muchas veces antes, el equipo fundados puede desmotivarse.

Cualquiera de estas razones es suficientemente buena para rechazar la entrada de un inversor. Estas situaciones pueden llegar a perjudicar la continuidad del proyecto, aunque aporten dinero; ya que pueden perjudicar el Cap Table.

Ten en cuenta estas condiciones a la hora de escoger a tu inversor: puede marcar la diferencia.

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Bootstrap: ser eficiente en capital

Ser eficiente en capital significa que las empresas necesitan poco (¡o nada!) de capital de sus inversores para conseguir mucha facturación y ser rentables. Por lo tanto, estas empresas consiguen que la caja operativa financie la caja de inversión. Se autofinan el crecimiento. Aquí te presentamos las claves para ser Bootstrap y así crecer sin ceder equity.

CLAVES PARA AUTOFINANCIARTE

En primer lugar, al inicio del proyecto cuando la valoración es muy baja, es mejor no adquirir demasiados activos para desarrollar el negocio. Los activos en un balance nos obligan a financiarlos con su respectivo pasivo.

¿La razón? Al inicio has de testear la demanda del mercado (el producto-market-fit). Imagina que tienes en mente montar empresa que distribuye fruta a oficinas. No compres una nave industrial al principio, ni una cámara frigorífica. Empieza comprando fruta en una frutería y envíala a potenciales clientes.

Imagina que no tiene éxito y es mejor enviar café a las oficinas. No abrías hecho una gran inversión al comprar la nave industrial, la cámara frigorífica, etc. Para descubrir que no había mercado. En este caso, habrías cedido propiedad sin ninguna necesidad.

Por lo tanto, antes que hacer grandes inversiones, asegura la viabilidad del proyecto. Aunque sea a costa de castigar los márgenes de tu cuenta de resultados. Es fundamental que seas completamente Lean en los inicios.

ESCUCHA AL MERCADO

Si quieres financiar tu crecimiento con la caja operativa de la empresa, es lo mismo que decir que tus clientes te financien este crecimiento. Ellos son la clave de tu negocio. Su feedback es extremadamente valioso.

Aunque ya tengas la viabilidad del proyecto, es importante que les escuches y sigas el rastro de sus decisiones. Te servirán de guía para marcar el rumbo de la empresa.

EL RETO DE GESTIONAR LA CAJA

La intención es hacer que la caja operativa de la empresa financie la caja de inversión, es decir, conseguir que tus clientes te financien el crecimiento. Por lo tanto, es necesario tener una buena gestión de los flujos de entrada y de salida de caja.

Usa presupuestos, y no dejes ningún euro fuera de tu control. Pese a que sea muy inicial el proyecto, pon orden a tus finanzas; ya que, no sólo serás más eficiente, sino que te permitirá tener un crecimiento más sólido y poder ser rentable.

Ser Bootstrap no sólo hace que mantengas la propiedad en todo momento, sino que evita endeudamientos y permite que la empresa crezca de forma ordenada. Todo el dinero que entre se invertirá de manera inteligente y meditada.

Si sigues estas claves para ser Bootstrap, es decir, ser eficiente en capital, podrás autofinanciarte tu crecimiento hasta llegar a ser rentable. Si te han quedado dudas sobre cómo financiar tu crecimiento, te dejamos aquí un post para resolverlas.

La financiación bancaria también es para startups

Pese a que muchas empresas descarten esta opción, la financiación bancaria también es para financiación para startups. Los bancos pueden ser un buen aliado para financiar tu empresa en fases iniciales. Pueden asegurar el desarrollo de tu proyecto evitando la dilución. De esta manera, llega a la cima de la mejor manera posible.

CÉNTRATE EN LO QUE NECESITAS

La financiación bancaria es una alternativa a la financiación pública, con grandes beneficios para los start-ups. Y no solo por la rapidez de estos, sino que te permite financiarte a corto plazo sin perder equity.

Uno de los primeros frenos de solicitar financiación bancaria (y de los principales pains) es que las entidades bancarias te pidan avales para acceder a la financiación. Aun así, existen algunos instrumentos bancarios que te pueden financiar la caja sin la necesidad de este.

También es importante que financies el “pan con pan y el jamón con jamón”, y no mezclar conceptos. Es decir, jamás financies el circulante de tu empresa con equity o con deuda a largo plazo utilizando, por ejemplo, un préstamo ENISA. Eso sería gastar unos valiosos recursos de forma poco efectiva.

Por este motivo, has de centrarte en los instrumentos que ofrecen los bancos que te permiten financiar el circulante. Estos son, por ejemplo, las pólizas de crédito, el renting, factoring, los leasing… Estos instrumentos nos permiten financiar el impass de la caja operativa.

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CONOCE AL BANCO

Una vez identificado las necesidades, hemos de convencer a la entidad que nos financie. Debemos tener en cuenta que no todos los bancos asumen el riesgo de trabajar con start-ups, de modo que debemos saber cuáles tienen una visión más “startupera”.

La mayoría de las veces, la relación con éstos se basa en la confianza generada. Es decir, esta confianza es generada por el trato con el gestor; tanto a nivel personal como a nivel de cifras, a través de los movimientos diarios que salen del día a día. Hablar en el mismo idioma y con el gestor que toca puede ser determinante en ciertos casos.

“Los bancos quieren entender de donde viene la startup y hacia dónde va.”

Hemos de entender que no supone el mismo riesgo para el banco un producto a largo plazo, relacionado con una inversión que va a generar un retorno; que un producto a corto plazo, que ayudará a mejorar las necesidades de liquidez que pueda tener la start-up en su día a día.

Gracias a que el banco puede seguir las operaciones de la empresa, el riesgo es menor para éste.

HABLA EL MISMO IDIOMA

Los bancos son conscientes que la mayoría de las start-ups presentan muy poca o nula facturación y pérdidas. Por eso, es importante presentar un balance bien estructurado. Debe haber una coherencia entre la financiación que se está pidiendo y la inversión que se ha realizado en la empresa. Es decir, los fondos propios actuales y la facturación actual o futura.

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AHORA, TEN LOS REQUISITOS MÍNIMOS

Hay entidades que son conscientes de la situación financiera en la que se encuentran las start-ups. Pero, pese a saber el riesgo que conllevan, necesitan unos requisitos mínimos para poder dar esta financiación.

“Los fondos propios negativos son una barrera de entrada a la financiación bancaria.”

La primera y principal condición es tener los fondos propios positivos.

Aunque el balance y la cuenta de resultados del año en curso muestran una foto financiera puntual y variable a medida que avanza el año. Un banco no podrá financiar nunca a una empresa con fondos propios negativos. Esto es debido a que, desde un punto de vista contable, esta empresa se encuentra en quiebra técnica.

“El sobreendeudamiento puede complicar el crecimiento de las empresas.”

Como una start-up no tiene un gran histórico, el banco no puede obtener información en base a los ejercicios anteriores. Por ese motivo, para el análisis de una start-up nos centraremos en evaluar el futuro del proyecto.

En concreto, nos evaluaran todo lo relacionado con el proyecto empresarial. Se centran en el equipo emprendedor, el modelo de ingreso, el producto, los clientes y el objetivo general de la empresa, entre otros factores. Como emprendedores, debemos ser transparentes y explicar la realidad de la empresa. Es preferible comentarlo desde el principio, que no que lo encuentren con los mecanismos de rating internos.

Finalmente, si queremos ampliar el pool bancario, debemos tener una estrategia lógica y prudente basada en la estructura del balance para evitar el sobre-endeudamiento. Tener un buen control financiero de nuestra caja y venir referenciado por empresas como Upbizor, puede beneficiar la apertura de nuevos bancos. De esta manera no solo accedes a otras entidades, sino que te facilita el dibujo de la estrategia de financiación.

Por lo tanto, la financiación bancaria también es para startups para cumplir el objetivo final de potenciar el crecimiento de la empresa sin sobre-endeudarse y defendiendo la equity.

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