Tag: Fases startups

El método Berkus o como hacer la valoración de tu empresa

¿Qué es el Método Berkus?

En las fases más iniciales de la compañía y al no disponer de información histórica, los métodos de valoración más utilizados por las startups son métodos que utilizan variables más cualitativas del propio negocio. En este blog vamos a profundizar en el Método Berkus.

Dave Berkus ideó este método en la década de los ’90, desde su óptica de Business Angel, buscando una manera de valorar Early Stage Startups, ya que creía que una valoración puramente financiera no representaría la realidad de la misma. Se basa en una “tabla de hitos” que van sumando valor a la compañía según los va alcanzando.

Este método puede ser útil para emprendedores para realizar una aproximación del valor pre-money de su start-up en una fase preventas. Como veremos a continuación es un método subjetivo pero útil al no disponer de información más sofisticada.

El método Berkus valora a la start-up según los siguientes 5 atributos:

  • Calidad de la idea de negocio: ¿qué necesidad existe y qué problema resuelve?

Valorar la idea representa analizar el mercado e identificar soluciones o ideas similares. Si existe competencia, es relevante conocer su market fit o penetración de mercado que está teniendo actualmente. Si la idea es innovadora la valoración estará en manos del analista y será totalmente subjetiva.

  • Calidad del equipo fundador: antecedentes, experiencia y expertise en el sector. Debe mostrarse como un equipo unido que lucha por conseguir el mismo objetivo, formado por perfiles multidisciplinares para que cada miembro tenga un rol diferenciado y pueda aportar mayor valor a partir de su experiencia y las diferentes aptitudes.
  • Barreras: tecnología, patentes, producto. Se espera poder valorar el prototipo y analizar el comportamiento y valoraciones del consumidor.
  • Tracción del negocio: en el caso de que la startup haya lanzado su producto o servicio al mercado, es necesario entender la tracción y la respuesta de los clientes/ usuarios.
  • Relaciones estratégicas: se valorará el equipo que rodea la startup, las barreras de entrada y salida, los inversores de la compañía, el reconocimiento sectorial.

Este método otorga un valor máximo por atributo de 500 mil USD para un valor máximo de compañía de 2,5 millones USD. ¡Ten cuidado! Estos valores son válidos en el mercado americano, así que, al estar en el mercado español hay que adaptar los valores a los precios de la industria española o al mercado correspondiente.

A día de hoy, el propio Berkus reconoce que estos 2,5 millones de dólares de valoración máxima pierden fuerza al tener en cuenta cómo ha evolucionado el mercado de las valoraciones de startups. Dependiendo del sector y el mercado en el que se desarrolle el producto  de cada empresa se determinará una cifra u otra. Según Berkus “El método debe ser lo suficientemente flexible para que sus usuarios negocien o determinen la valoración máxima que estarían dispuestos a aceptar en una condición perfecta (si cada factor obtuviera la puntuación máxima)”.

El dato resultante, nos dará una aproximación sobre el estado actual de la compañía, y en función del riesgo que quiera tomar el inversor, valorará a la startup de forma más positiva o negativa. Su aplicabilidad está recomendada para startups en fase de early seed.

Un caso práctico

Supongamos una empresa con una idea innovadora cuyo modelo de negocio está validado (100%), un prototipo desarrollado y funcional (100%), un equipo multidisciplinar y de calidad pero sin un experto en ventas (60%), sin partners estratégicos (0%) pero con un nivel de ventas sostenible, positivo y sin tener deudas (100%). Respecto a estos datos, la valoración de la compañía sería la siguiente:

Según este método Berkus el valor pre-money de la startup es de USD$1,8M .

La aplicación del Método Berkus deja de tener sentido cuando la empresa empieza a generar ingresos recurrentes, ya que éstos se convierten en una de las bases de la valoración de la startup. Si es tu caso, puedes descubrir una serie de métodos en el Blog de “5 métodos de valoración para una startup” que te pueden ser de gran utilidad.

Las Palancas de Escalabilidad

Como inversores, no recuerdo la última empresa que nos presentó su deck y no nos destacó la escalabilidad de su negocio. Desde empresas de software a Venture Builders y productores de bienes de consumo, hoy en día todo negocio que se precie consigue añadir el concepto de “escalabilidad” en su presentación.

El problema es que hablamos de escalabilidad sin acordar su definición. ¿Es escalable un proyecto que aumenta sus beneficios a medida que aumentan sus ventas? Tal vez, pero solo con esa información voy a tender más por el no. Si toda empresa que aumenta los beneficios a medida que aumentan sus ventas es escalable, literalmente todas las empresas — excepto las quebradas — serian escalables. Escalabilidad es un concepto tan querido por todos los inversores precisamente porque conlleva más cosas. Poco comunes y difíciles de especificar en su totalidad, pero más que simplemente aumentar beneficios.

Las claves de la escalabilidad

Es difícil definir la escalabilidad y nosotros no nos atrevemos a hacerlo. Pero sí sabemos varios factores que una compañía debe cumplir para ser considerada escalable — algunos de los cuales cogemos prestados de Peak Capital en su artículo “What is the mínimum revenue I need to raise Venture Capital?”.

  • Escalabilidad requiere que la compañía no dependa de los fundadores para vender.

“Un CEO debe trabajar en su modelo de negocio, no dentro de su modelo de negocio” — Nell Merlino

Una de las claves de la escalabilidad es crear un modelo de negocio que no dependa de una persona en concreto. Como es lógico, todo aquello que esté íntimamente ligado al tiempo o las habilidades de una persona determinada tiene un techo marcado por el límite de dicha persona.

Para poder escalar una empresa — sin importar su mercado o industria — ésta no debe depender de sus empleados, sino de sus procesos. Es importante instaurar una serie de procesos en todas las áreas importantes del negocio que permitan reemplazar a cualquier persona en cualquier momento o aumentar un área entera del negocio de forma casi inmediata sin depender de los que la han operado hasta entonces.

Nueva llamada a la acción

  • Escalabilidad requiere que la compañía sea capaz de generar beneficios sin aumentar su estructura de costes al mismo ritmo.

Como hemos comentado anteriormente, aumentar tus beneficios aumentando tus ventas sin más no significa escalar. Otra de las claves de la escalabilidad es que tu modelo de negocio te permita aumentar beneficios sin aumentar los costes, disparando así la rentabilidad de la compañía a medida que captas clientes. Las compañías más escalables por excelencia son las herramientas SaaS, ya que son plataformas que requieren unos altos costes iniciales de desarrollo, pero no hay subsecuentes costes de producción o distribución.

Y esta es la magia del internet y la informática, la capacidad de ofrecer productos digitales que aportan un gran valor, que son capaces de solventar infinidad de problemas y que se pueden transferir a coste cero — o casi cero en caso de necesitar integraciones. Así que cada nuevo cliente no solo aumenta los beneficios brutos, sino que contribuye a incrementar la rentabilidad de la compañía.

  • Escalabilidad requiere que SEPAS que puedes invertir un euro en una campaña de marketing o ventas determinada y generarás x veces esta cantidad en beneficios brutos.

Si los procesos operativos son importantes para poder escalar un negocio, los procesos de marketing y ventas son esenciales. Una de las claves de un proyecto realmente escalable es la capacidad de convertir cada euro que se invierta en marketing y ventas en x veces esa cantidad en beneficios brutos.

Esta es la única forma de poder sostener un crecimiento de doble digito. Y sumado a la capacidad de la compañía de aumentar beneficios de forma desproporcionada con respecto a sus costes, crea la estructura ideal para escalar una compañía. Si diseñas un modelo de negocio que no depende de sus integrantes, donde el crecimiento de las ventas no supone un aumento en costes y donde hay un funnel de ventas que genera dinero, lo único que hace falta es capital para poder alimentarlo.

  • Escalabilidad requiere que tengas un customer churn aceptable.

Finalmente, otra clave para lograr escalar es mantener un customer churn relativamente bajo. De poco serviría cumplir todas las características explicadas anteriormente si pierdes cada cliente que captas.

Mejor que poder captar clientes a una tasa de crecimiento del 150% YoY con un churn del 100%, es poder retener el 100% de los usuarios de los que ya dispones. Es mejor poder aumentar el LTV de tus clientes actuales con un gasto de 0 euros en coste de captación adicional, que invertir 10M de euros en marketing para recibir x veces esa cantidad. Por ese motivo, nos interesa más poder aprovechar todos los usuarios a los que ya llegas, en vez de tener unos procesos muy escalables para aumentar tu fuerza de ventas y llegar a más consumidores.

Como se puede intuir, conseguir la famosa escalabilidad no es tan fácil como parece. De hecho, es un objetivo que muchos no lograrán jamás. No porque su negocio sea menos válido, su equipo menos bueno o el emprendedor sea peor. Simplemente porque no todos los negocios son escalables. Pero no por ello deberíamos avergonzarnos; los bancos de inversión y las grandes consultoras son el perfecto ejemplo de negocios no escalables que han crecido hasta construir imperios.

No nos dejemos deslumbrar por los Google, los Microsoft y los Facebook que han revolucionado la forma en que entendemos un negocio y dejemos de intentar extrapolar sus cualidades a compañías que no tienen nada en común. Si estás desarrollando un software y no eres escalable, tienes un problema; si te dedicas a realquilar oficinas y pones escalabilidad en tu presentación, deja de engañarte.

Ni todos vamos a ser Mark Zuckerberg ni todos los negocios son puramente escalables.

Pero si os consuela, ser Rockefeller tampoco estaría mal.

Nueva llamada a la acción

Métricas para una ronda FFF

Jose Muñoz
Financial Analyst

Hay unos cuantos indicadores objetivos o métricas que el inversor puede evaluar relacionándolos siempre con la fase en la que se encuentra la startup en la que planea invertir. 

Aunque en la ronda FFF hay una falta de métricas, el inversor puede tener en cuenta algunas de ellas para conocer la tracción de la startup. Unas son puramente económicas y otras tienen más relación con la escalabilidad del producto.

  1.  Trayectoria financiera

La información financiera de la compañía es relevante para estudiar la evolución de la empresa. Sus ingresos (que se pueden medir por cliente o por transacción), sus gastos, y sus beneficios o pérdidas son datos fundamentales para tomar una decisión. Al ser un criterio incierto, hay que recurrir a los ingresos recurrentes, es decir, a los ingresos fijos, que casi no dependen del azar y que no tienen que caerse de un día para otro. 

El concepto de Pipeline o embudo de ventas ha de estar presente mostrando cada una de las etapas de una negociación. En fase temprana, un buen pipeline con un funnel estudiado puede significar que hay un Product Market Fit, y por lo tanto una tracción. 

  1. Mercado

¿Cómo se valoran las otras startups del ecosistema? Es importante fijarse en las operaciones que hayan hecho otras empresas de tu sector y que estén en una situación de mercado similar a la tuya. Del mismo modo, es muy probable que muchos de tus potenciales inversores partan del mismo punto. 

Otro aspecto relevante, es el Time to market. Muchas veces el éxito de un negocio lo determina el momento de estar presente para aprovechar la oportunidad del mercado. No es lo mismo empezar una empresa de marketing de influencers en 2021 que en 2017, donde el time to market era el adecuado y había un hype que impulsaba las valoraciones muy al alza. 

Nueva llamada a la acción

  1. Dilución

¿Cuánto me quiero diluir en esta fase? Esto consiste en que el emprendedor determine sobre la base de cuánto dinero necesita en esta fase, el porcentaje de dilución que está dispuesto a asumir. Es muy importante que el emprendedor siga manteniendo una participación considerable en las primeras fases de la compañía ya que la alineación del emprendedor con el proyecto en prácticamente el 100 % de los casos marcará el éxito del mismo. Además, un proyecto que se ha financiado de manera bootstrap atraerá a más inversores en el futuro.

Según el estudio realizado por Javier de Toro, en una ronda pre-Seed es habitual tener un porcentaje de dilución del 14% con un 4% de desviación. 

  1. CAC o Coste de adquisición de cliente

Es la inversión económica que hemos hecho para conseguir que un consumidor potencial se convierta en una conversión final y adquiera nuestro producto o servicio. Por lo tanto, sabremos cuánto le cuesta a la startup la captación de un cliente a lo largo del tiempo y podremos analizar cómo evoluciona. 

Es importante saber el dinero que me puedo gastar por cada cliente que intento captar. Por ejemplo, si tengo un presupuesto de 1000€ y una conversión de cliente/lead de 10%, si intento capturar 100 leads, me puedo gastar máximo 10€ por lead y mi CAC será de 100€. Este tipo de captación será rentable siempre que el LTV>CAC. Si esto no sucede tenemos dos opciones, aumentar el LTV o cambiar el modelo de captación adaptándolo al LTV que nos da el cliente.

  1. Burn rate

Se refiere al dinero que una empresa quema antes de tener un flujo de caja positivo. Ayuda a saber a qué velocidad tu empresa gasta su capital, y por tanto, el tiempo que tienes para conseguir que tu negocio sea rentable.

  1. Conversión

Esta métrica no solo nos dice si la compañía atrae usuarios, sino que también transforma esta atracción en ingresos. Demuestra la capacidad de monetizar el producto. Este porcentaje se calcula dividiendo el número de clientes que han gastado dinero en la plataforma entre el total de usuarios adquiridos. Es interesante analizar la captación de clientes por fase en el funnel, para poder ver con más detalle dónde estamos fallando.

Nueva llamada a la acción

5 métodos de valoración para una startup

Hacer la valoración de una startup es generalmente el punto de partida de la negociación entre el emprendedor y el inversionista y resulta ser un punto crucial para ambos en el proceso de levantamiento de capital. 

Es básico que tengas un plan de negocios elaborado para demostrar lo que puede hacer tu empresa. Los inversionistas esperan que conozcas al detalle tu mercado potencial, tu capacidad de crecimiento, el costo de adquirir nuevos clientes y las métricas más importantes sobre la salud de tu empresa. Pero sobre todo, a los inversionistas les interesa escuchar el valor que puedes generar en tu empresa con su inversión.

En fases más iniciales de la compañía y al no disponer de tanta información histórica, los métodos más utilizados son aquellos que utilizan variables más cualitativas del propio negocio. Igualmente, os contamos 5 métodos de valoración de una startup que te pueden ser de gran utilidad. 

Discounted Cash Flow Method

El flujo de caja descontado (DCF) es un método de valoración utilizado para estimar el valor de una inversión en función de sus flujos de caja futuros previstos. El análisis DCF trata de averiguar el valor de una inversión hoy, basándose en proyecciones de cuánto dinero generará en el futuro. 

El propósito es estimar el dinero que un inversor recibiría de una inversión, ajustado por el valor temporal del dinero. Un dólar hoy vale más que un dólar mañana porque puede invertirse. 

La fórmula del DCF es:

donde:

  • CF →  Free Cash Flow 

FCF = EBIT + amortización + depreciación +/- WC – CAPEX

  • r → tasa de descuento o Wacc 

WACC = (D/(D+E))*rd*(1-t) + (E/(D+E))*re 

Te dejamos un blog sobre el indicador financiero WACC para conocer más en profundidad qué es, cómo se calcula y su efecto en el valor de la empresa.

Multiplier Method

La valoración por múltiplos es una técnica en que se trata de fijar el precio potencial de la empresa objetivo a partir del precio pagado por otras empresas que se consideran similares o comparables. 

Por lo tanto, se ha de detectar empresas que tengan similitud en ciertos aspectos. Los criterios de selección comparables son: misma industria, negocios similares, mismos países, tamaños similares, crecimientos similares…

Ventajas: 

  • Punto de partida para una valoración. 
  • Método sencillo, útil cuando no hay información disponible de la empresa.
  • Herramienta de contraste del DCF.

Inconvenientes: 

  • Pierde valor a lo largo del tiempo. 
  • Los parámetros comparados deben ser homogéneos. No es válido para todas las empresas. 

El Earning Multiplier Method se calcula: Multiplicador de EBITDA/ beneficio neto

Nueva llamada a la acción

PV(EBITDA) + MULTIPLIER

El ratio financiero EBITDA muestra el multiplicador del valor de la compañía sobre los recursos que genera una empresa con independencia de su estructura financiera, su tasa impositiva y su política de amortizaciones.

Se trata de un múltiplo muy común en los múltiplos de valoración de la empresa debido a los siguientes motivos: 

  • Ignora los efectos de los impuestos y puede comparar empresas de diferentes países.
  • Es un ratio utilizado en las OPAS (Ofertas Públicas de Adquisición) porque tiene en cuenta el valor de mercado de la empresa, que se deriva del valor de mercado y de la deuda neta de la compañía, por lo que el nuevo comprador tiene en cuenta la deuda que tendrá y asume los pasivos futuros.

En este método se ha de calcular el valor presente (PV) de la compañía, con la siguiente fórmula: 

PV(EBITDA) = EBITDA/(1+wacc)^1 + EBITDA/(1+wacc)^2 + EBITDA/(1+wacc)^3 + … + EBITDA/(1+wacc)^n 

Posteriormente, haremos un análisis de sensibilidad para observar cómo afecta un aumento o una disminución en el valor de un factor sobre el resultado final en un análisis financiero. En este caso, plasmaríamos el impacto del WACC en la valoración.

Precedent Transaction Method

Este método estudia las transacciones de ventas de empresas previas en el mismo ciclo económico. Es un método de valoración en el que el precio pagado por empresas similares en el pasado se considera un indicador del valor de una empresa. El análisis de transacciones precedentes crea una estimación de lo que valdría una acción en el caso de una adquisición.

Se pueden derivar múltiplos de valoración dividiendo el valor de la transacción por las finanzas de la empresa objetivo. Los múltiplos de valoración se aplican a la empresa que se está valorando para obtener un valor teórico del negocio.

Estimate Approach

Concreto para startups que no han empezado a facturar, es decir, que están en una fase inicial (MVP o beta). Este tipo de método utiliza variables más cualitativas del propio negocio.

Elementos a considerar: 

  • Equipo 
  • Mercado/ sector: comparables → time to market. 
  • Clientes potenciales → pipeline o embudo de ventas: sirve para medir y calibrar la salud de las ventas futuras
  • Producto

Nueva llamada a la acción

La visión de David Frankel sobre los fondos de VC

David Frankel, inversor y capitalista de riesgo (VC), no cree que las sociedades de capital riesgo hagan lo suficiente para destacar los riesgos financieros que asumen los fundadores al subirse a la cinta de la recaudación de fondos.

Las verdades de captar un fondo VC

La captación de capital riesgo aumenta el valor teórico de una startup y la riqueza en papel de sus fundadores. También reduce el número de compradores potenciales para la startup y aumenta el riesgo de que no se encuentre ningún comprador, limitando la riqueza real de sus fundadores.

Este escenario también supone que la startup es capaz de justificar constantemente su valoración. Nunca necesita conseguir capital con una valoración plana o a la baja y el comprador final paga una prima en la venta. Ninguno de estos hechos se da o se cree hasta “el momento”.

Por suerte, no todos los fundadores están motivados principalmente por el dinero. Dicho esto, la mayoría sí se preocupan por el valor del patrimonio neto y preferirían evitar el estrés si no hay una “olla de oro” más grande al final del proceso. 

En términos de pura probabilidad, la forma más eficiente de que los fundadores se aseguren una riqueza generacional es recaudar una única ronda de financiación, crear todo el valor posible con ella y vender la startup relativamente pronto.

Según los VC, los fundadores deberían centrarse en el valor global de su startup, en lugar de la propiedad del fundador.

Nueva llamada a la acción

La opinión de David Frankel

David Frankel cree que el porcentaje de propiedad y no el valor de la salida es lo que impulsa la rentabilidad financiera de la mayoría de los fundadores de startups. Sólo en casos extremos, el consejo de hacer crecer el valor de la startup es el objetivo más enriquecedor.

Este es un camino difícil de recorrer para la mayoría de los fundadores. Llegar al punto de sostenibilidad puede ser difícil. Pero llegar a una salida es aún más difícil y sólo se complica con valoraciones cada vez más grandes.

Según Frankel su modelo funciona mejor cuando las startups que respaldan tienen salidas de más de 1.000 millones de dólares. Quiere que todas las empresas que respaldan alcancen ese umbral. Simplemente, esto no es posible, y para los fundadores, no es necesario.

Objetivos

Optimizar en exceso la propiedad puede llevar a algunos fundadores a tomar decisiones con poca visión de futuro. Es importante recordar que el objetivo no es ahorrar unos pocos puntos porcentuales por el perjuicio a los empleados en el ESOP, sino evitar la dilución del 50% o más que se venderá en futuras rondas de financiación.

Siempre es posible recaudar más dinero para perseguir un objetivo mayor. Sin embargo, una vez que se ha tomado el dinero, no se pueden aceptar muchas salidas más pequeñas, pero sí aquellas que provoquen un cambio. El capital riesgo se mueve en una dirección, y los fundadores deben estar muy seguros antes de añadir más presión.

Vía: Tweet de David Frankel

Nueva llamada a la acción

Family Office versus Venture Capital

Jordi Altimira
Partner & CEO

¿Qué es un Family Office?

Es una empresa de gestión patrimonial que invierte activos en nombre de individuos ricos o grupos de individuos ricos. Aunque los Family Office se remontan a la Florencia del siglo XV (durante el ascenso de los Médicis), ha habido una proliferación reciente del formato debido, principalmente, a la reciente explosión de la riqueza generada por la tecnología.

Los family offices unifamiliares se enfocan en administrar el patrimonio de una sola persona o familia. En cambio, los multifamiliares administran la riqueza de varias familias que unen su capital invertible para lograr un acuerdo de inversión más formal / institucional y cosechar economías de escala de costos.

¿En qué se diferencian de un Venture Capital?

Los Ventures Capital recaudan fondos con un ciclo de vida de 10 a 12 años y se enfocan exclusivamente en construir una cartera diversificada de múltiples empresas en etapa inicial. 

Los Family Offices, por otro lado, tienen capital “perenne” (capital paciente con una vida de fondo indefinida) y no tienen un horizonte de inversión.

Por otro lado, los Venture Capital compiten por acuerdos a través de relaciones públicas, marketing, comunicados de prensa, tamaños de fondos y noticias sobre empresas del portfolio; mientras que los Family Office valoran la discreción y la confidencialidad por encima de todo, independientemente de lo activos que tengan en sus inversiones.

Nueva llamada a la acción

¿Por qué captar fondos de un Family Office?

Los Family Office han sido una excelente manera de conectarse con empresarios, profesionales e individuos exitosos con perspectivas compartidas.

Si bien la mayoría de las empresas persiguen sin cesar firmas de capital riesgo, hemos tenido la suerte de colaborar con algunas oficinas familiares con objetivos compartidos. Compartiré algunas de estas ideas a continuación:

  1. Capital a largo plazo. Los Family Office están enfocados a la inversión a largo plazo. Existen para preservar, hacer crecer y transferir riqueza entre generaciones. Además, no adoptan un enfoque de “spray and pray” para invertir, sino que buscan oportunidades disruptivas y luego concentran los recursos en estas oportunidades.
  2. Mayor alineación entre fundadores y Family Office. Los fundadores se benefician enormemente del ADN empresarial de los fundadores de la mayoría de los Family Office, además de los conocimientos y las conexiones de la familia. Aquí es donde generalmente eclipsan a los VC. Con un enfoque quirúrgico, los Family Office brindan asesoramiento, introducciones estratégicas y capital más allá de la inversión en la etapa inicial; sin el drama y la agresión, porque cada trato se basa en una alta convicción.
  3. Socio estratégico en lugar de socio financiero. Esto significa hacer más que proporcionar capital. Al trabajar con una family office, las empresas en etapa inicial deben comprender el porqué de su existencia y estar preparadas para desarrollar e implementar un plan a largo plazo para ofrecer un valor duradero. Esto significa que la gestión y el buen gobierno deben ser una alta prioridad, por lo que muchos requieren un puesto en la junta. La empresa tendrá acceso a su red para brindar asesoramiento estratégico, inteligencia de mercado y otros beneficios tangibles que requieren un nivel de supervisión. Encontrar el equilibrio adecuado entre dar espacio al emprendedor para crecer y la necesidad de transparencia que requieren los Family Office es fundamental para que estas asociaciones tengan éxito.

El proceso de inversión de un Family Office

El proceso de inversión varía significativamente según la antigüedad, la experiencia y la madurez de la oficina, su administrador de inversiones y la dinámica idiosincrásica de la propia familia.

Más allá de las expectativas del noviazgo, otras dos idiosincrasias y las consecuencias asociadas tienden a prevalecer entre la mayoría de los Family Office. Estos dos comportamientos (que vale la pena informarte) son:

  1. Confidencialidad: Dado que los Family Office prefieren su privacidad, es posible que prefieran mantener los detalles de la inversión en secreto, con poco o ningún PR. Esta aversión a la publicidad tiene un costo para los emprendedores. Por un lado, es mucho más difícil crear un efecto de halo con el que atraer talento sin comunicados de prensa llamativos y pocos nombres de capital de riesgo.
  2. Integridad y comunicación: Un VC generalmente sabrá más sobre un sector, ciclo de mercado, panorama estratégico y disponibilidad de talento determinados que el family office promedio. Dicho esto, los Family Office siempre superarán a sus contrapartes de capital de riesgo como fuentes de capital “perenne” que estarán a su lado incluso en momentos de angustia, en la medida en que su estilo de comunicación, transparencia e integridad coincidan con los de ellos.

Nueva llamada a la acción

¿Puede una empresa tomar decisiones de espaldas a la caja?

Jonatán Lara
CFO

Las previsiones de tesorería en concreto, y los planes de negocio en general, sirven para apoyarnos en la toma de decisiones del día a día, entre otras cosas. Por ese motivo, no se deberían tomar decisiones de espaldas a la caja. Podemos dividir la toma de decisión en tres momentos del tiempo: 

Previsión

Esta fase surge previo a la toma de decisiones y ayuda a elegir la mejor decisión posible para el futuro. Un claro ejemplo sería la decisión de bajar precios de nuestro producto/servicio. Se identifican aquellos conceptos que van a ser determinantes en nuestro modelo de negocio, para trabajarlos con el máximo detalle posible en el momento de hacer las previsiones.

Es importante tener en cuenta que si hacemos previsiones sobre eventos futuros, hemos de hacer una reflexión sobre todos los gastos e ingresos que vamos a tener, y todos los pagos y cobros que se generarán. Por ejemplo, una empresa que fabrica algo tangible deberá dedicar mucha atención a los costes de producción, diseño de prototipos, gestión de producción… En cualquier modelo, los costes de adquisición de clientes serán una variable crítica también y te ayudarán a determinar si lo que estás invirtiendo en la captación está siendo rentable o está dando resultados en las ventas. 

Hay que tener presente que no hay que olvidar variables “menos económicas”, como podrían ser el nivel de clientes o usuarios, la estacionalidad del modelo de negocio, el impacto de la competencia, etc.

Es muy importante no trabajar con datos fijos, sino con datos variables, para poder evaluar el impacto de desviaciones en los costes, la sensibilidad del modelo. En esta fase tenemos que montar nuestra estructura de previsiones de negocio y, por lo tanto, también la estructura de tesorería. Hay que observar bien si una idea es sostenible en términos de rentabilidad desde el principio. 

Nueva llamada a la acción

Análisis

Una vez que vas trabajando en tu negocio después de construir las provisiones, van surgiendo una serie de decisiones que hay que tomar en base a las desviaciones de ingresos y de gastos, que se compararán con las previsiones iniciales. Es importante tener la información correcta para tomar la decisión ágilmente y minimizando los riesgos de error.

  • Revisión de hipótesis: Tener unas previsiones financieras bien estructuradas me permitirá saber rápidamente hasta dónde puedo llegar con el proveedor para aceptar las nuevas condiciones, y ayudarme a enfocar la negociación. Un caso práctico en el que se debe revisar la hipótesis por ejemplo, es cuando te quedas corto en la previsión de un gasto y el proveedor te exige más precio, porque si la empresa es joven, hay poco track record y no puede financiarse con un aplazamiento del pago.
  • Nuevas hipótesis: la mejor manera de enfocar un evento extraordinario, como el modelo de ingresos o un coste no previsto, es confrontarlo con las previsiones financieras y saber qué impacto tendrán en la caja.

Reflexión

Esta fase surge después de tomar la decisión, es decir, es el momento de examen de conciencia. En este periodo tenemos que reflexionar el motivo por el cual ha surgido una hipótesis. En otras palabras, hay que analizar los factores que han provocado ese cambio en las previsiones iniciales para reducir la probabilidad de que vuelva a suceder. 

Conclusión

Tomar una decisión de espaldas a la caja es posible, aunque conviene no hacerlo. Cuando se llega a la fase de toma de decisiones, se ha de estar preparado y tener información de calidad para ser ágil y eficaz frente a las decisiones que hay que tomar. Un mal proceso o simplemente, tomar decisiones de espaldas a la caja puede provocar una serie de consecuencias, como lo sería una rotura de caja provocando una reducción del runaway, o limitando el crecimiento que reduciría la posibilidad de invertir en acciones que te generen nuevos o más ingresos. La toma de decisiones en una empresa es un proceso clave para determinar la marcha y el futuro de la propia empresa.

Nueva llamada a la acción

La recurrencia, el LTV, y el modelo de cohortes

Jordi Altimira
Partner & CEO

Cuando hablamos de marketing online y de financiación de startups, la visión global a menudo se puede resumir en 3 variables: el CAC (Customer Acquisition Cost), el LTV (customer LifeTime Value) y la profundidad del estanque en el que estás captando clientes potenciales.

El cálculo de la recurrencia es lo que más dificulta el análisis. Para estimarla correctamente,  se ha de hacer un estudio de cohortes. Al tratarse de un análisis complejo, muchas startups no saben por dónde empezar, aunque no son pocos los emprendedores que emplean el llamado modelo de cohortes para estimar la recurrencia que aplicarán en el cálculo del customer lifetime value (LTV).

¿Qué es la recurrencia?

La recurrencia es un número, un valor que muestra cuántas veces y durante cuánto tiempo un cliente/usuario realiza una misma acción. Por ejemplo, el objetivo de un e-commerce de vinos es conseguir que la compra de un cliente sea lo más a menudo posible, ya sea una vez cada año, una vez cada mes o una vez cada semana. Imaginemos que la recurrencia de este e-commerce es de 3,5 veces a 1 año. Esto implica que, de media, un cliente compra 3,5 veces en nuestro e-commerce durante un período de 1 año desde el momento en el que lo captamos y realiza su primera compra. 

Modelo de cohortes

Para medir acertadamente la recurrencia es idóneo hacerlo a través de un modelo de cohortes. Este modelo es principalmente una tabla que nos muestra periódicamente la evolución en las compras realizadas de los clientes que han sido captados durante ese período (la cohorte). Por lo tanto, el objetivo de este modelo consiste en encontrar cuál es la recurrencia estimada de nuestros clientes en los próximos X meses para poder estimar el LTV multiplicando el margen bruto por dicha recurrencia.

El análisis que sigue el estudio de cohortes para poder calcular la recurrencia, parte generalmente de la realidad observada, es decir, ver cómo se han repetido las compras de los clientes, calcular el promedio, representar gráficamente la recurrencia observada y estimar una línea de tendencia con su respectiva ecuación para estimar los X meses siguientes. Finalmente, se obtiene el factor de recurrencia por el que se multiplicará el margen bruto para estimar el LTV. La fórmula sería la siguiente:

LTV = Ingreso medio * Tasa de Recurrencia * Margen Bruto

Nueva llamada a la acción

¿Para qué nos sirve la recurrencia?

Una vez hemos construido nuestra matriz de cohortes en relación con la recurrencia en la compra de los productos/servicios, se ha de ir un paso más allá. 

Es importante entender qué nos dicen los datos y obtener conclusiones sobre ello para que nos ayuden a tomar mejores decisiones. Hay que tener en cuenta que, el LTV por sí solo tampoco nos dice tanto como creemos y que, por lo tanto, debemos de compararlo con el CAC para obtener una medida de rentabilidad acertada, el ratio LTV/CAC (papel que tiene CAC en LTV).

Ciertamente, lo que todos buscamos es que la captación sea rentable (LTV/CAC>1) en la primera compra, pero no siempre es así. Por lo tanto, queremos que el ratio sea superior a 1 lo más cerca posible (a nivel temporal) del momento de la primera compra del cliente nuevo.

¿Qué concluimos?

Hay que tener en cuenta que empleando este modelo estamos obteniendo estimaciones y no hechos contrastados. Indistintamente, la recurrencia es una medida totalmente necesaria para el día a día de un negocio, en consecuencia, debería de afectar a las decisiones estratégicas de la misma. La mejor manera de medirla, como ya hemos visto anteriormente, es a través de un modelo de cohortes. La recurrencia es un elemento necesario para calcular nuestro LTV y así poder entender cómo de rentable es nuestra captación de clientes.

Nueva llamada a la acción

¿Qué porcentaje de mi startup debo ceder?

Jonatán Lara
CFO

Uno de los debates habituales con las startups que están preparando una ronda de financiación es qué porcentaje tienen que ceder a los inversores, es decir, cuánto diluirse en la ronda.

Es bastante común que el inversor no coincida con el porcentaje que el emprendedor tiene en mente. Si hay planeación previa, entonces es seguro que los argumentos del emprendedor serán sólidos pero no imbatibles. Es crucial hacer una valoración de la startup ya que es una realidad donde la estimación conlleva una buena cantidad de supuestos y por lo tanto encierra incertidumbres.

Valoración de la Startup

Saber cuánto vale la startup antes de la ronda de financiación es clave para fortalecer la relación entre el emprendedor y el inversor. Por ejemplo, si nos encontramos con una startup de menos de cinco años los métodos tradicionales de valoración no son confiables o no se pueden aplicar. Por lo tanto hay dos opciones viables: aplicar los descuentos de flujo de caja proyectando los resultados de los próximos años y estableciendo un valor presente, o por comparación con otras empresas similares.

Esta comparación se basa en un análisis exhaustivo, con características más cualitativas que cuantitativas, que permite inferir que “mi empresa” se parece a otra empresa ya existente de la cual se conoce información reportada en fuentes de consulta públicas de confianza.

Independientemente de la decisión del método de valoración a seguir, el emprendedor tiene que ser consciente de que el valor en moneda de la empresa está determinado por el porcentaje que esté dispuesto a ceder a los inversionistas, dinero con el cual la empresa tiene que crecer lo suficiente para lograr el objetivo trazado. 

En ocasiones se necesitan de siguientes rondas, y si el emprendedor no asegura el “combustible” para llegar a su próximo hito entonces simplemente no podrá convencer a ningún inversionista. Es interesante conocer el impacto de las rondas de financiación en el valor económico de la startup. Estos análisis permitirán ver escenarios de la dilución de los fundadores versus el aumento del valor de la empresa. 

Para hacer este análisis, habrá dos herramientas clave que ayudarán al respecto: el Cap Table o accionariado y el Road Map de rondas de inversión.

Nueva llamada a la acción

¿Qué porcentaje debo ceder?

Durante la fase Seed (Business Angels, Micro VC, VC), los expertos recomiendan ceder entre un 10% y 20% del valor de la empresa. El objetivo principal, es no perder el control de la startup.

Sin embargo, ceder un porcentaje superior al 20% (usualmente, fase Growth) bajo unos compromisos de recuperación de participación por cumplimiento de hitos es otra manera de encarar al inversionista. El inversionista sabe muy bien que el corazón del proyecto está en sus fundadores y que es precisamente esto lo que lo motivó a asumir riesgos en conjunto.

Una de las claves del asunto, es tomar las decisiones con un modelo de negocio claro, con unos criterios financieros sensatos y con conocimientos amplios del mercado. Tomes la decisión que tomes, es importante tener en cuenta que el verdadero juez es la ley de la oferta y demanda. No hay que perder de vista que lo bueno para el capital de la empresa no siempre es bueno para el negocio.

Paul Graham: <The Equity Equation>

Según un post de Paul Graham llamado «The Equity Equation» existe un método de valoración de la Startup para dar entrada a los inversores, empleados o advisors, en función del valor que aporten a la compañía. Este método no da el valor absoluto de la Startup en euros o dólares, sino el porcentaje que se le otorgará al tercero.

Este método considera la N como la fracción de la empresa que se le está cediendo al inversionista. Entonces, el “acuerdo” será genial si el emprendedor considera que con la intervención del inversionista los resultados de la empresa serán iguales o superiores al factor 1 / (1 – N).

Conclusión

La mejor respuesta del emprendedor es no encerrarse en una sola posición. Hay que escuchar al inversor, ya que tiene un punto de vista que aportar y que puede ser interesante para el empresario. Por ese motivo, es imprescindible conocer y comprender mucho mejor acerca de las distintas rondas de financiación que existen. 

Nueva llamada a la acción

Qué objetivos tener en cada ronda de financiación

Claudia Londoño
Desarrollo de negocio

Cuando nos planteamos hacer una ronda de financiación, como CEOs hemos de hacernos dos preguntas esenciales a la hora de levantar una ronda de inversión:

  1. ¿Para qué necesito el dinero? Es decir, qué objetivos pretendemos conseguir.
  2. ¿En qué se va a gastar este dinero? Es importante cuantificar la necesidad de financiación de la empresa, de manera que no tengamos que diluirnos excesivamente. 

Hoy nos vamos a centrar en los objetivos que ha de tener una startup dependiendo de la ronda de inversión en la que está.

RONDA DE INVERSIÓN 3F (FFF): Fase temprana

En la fase anterior al product/market fit la Startup estará centrada en determinar si existe un problema lo suficientemente importante como para que merezca la pena proponer una solución, en concreto, la suya. 

Por lo tanto el objetivo sería conseguir el producto/market fit:

  1. Desarrollar un producto mínimo viable 
  2. Realizar todos los test para validar la propuesta de valor
  3. Validar la segmentación de clientes
  4. Validar el problema/solución

La startup en este momento ha de desarrollar un producto mínimo viable (MVP), y realizar todos los test para validar sus hipótesis de propuesta de valor, de segmentación de clientes y la del problema/solución. 

Por eso, la continuidad de la startup dependerá de encontrar rápidamente el product/market fit, es decir, nuestra solución es tan buena que hace que nuestros clientes estén dispuestos a pagar por ella.

En esta fase es difícil levantar una ronda de financiación, e incluso conseguir que algún Business Angel invierta. Por lo tanto, la manera de captar inversión privada son las 3F (Family, Friends, and Fools)

Por lo tanto, el objetivo principal de las 3F en esta ronda es claro: encontrar el product/market fit de su servicio para, entonces, levantar una segunda ronda. 

Hay ciertas situaciones que son excepcionales, como la que con una 3F ya sea suficiente. Eso puede ocurrir porqué el emprendedor tiene dinero para autofinanciarse o porqué ha conseguido un product/market fit pronto, con un alto valor añadido que le ha permitido monetizar muy rápido con apenas estructura, permitiéndole escalar sin más dinero que el procedente de una ronda 3F o escalar financiandose a través de sus clientes o sus ventas. 

RONDA DE INVERSIÓN SEED

Cuando llegamos a este momento, la startup ya tiene un equipo de founders con roles equilibrados, ha encontrado un problema que vale la pena solucionar y una solución que el mercado está dispuesto a pagar. 

Por lo tanto, a partir de ahí, los objetivos de esta fase son:

  1. Validar los canales de captación
  2. Consolidar el equipo
  3. Desarrollar el producto

Todos estos objetivos son los pasos previos a conseguir el break even. Es decir, aún tenemos poca tracción, pero ya tenemos el modelo validado y estamos preparados para remontar el valle de la muerte. En este momento, los business angels entran en juego, y, si el proyecto es atractivo, se puede llegar a cerrar una ronda de 75k a 150k. 

El mayor reto en esta ronda es conseguir el break even. Pese a que hemos comentado anteriormente que hay excepciones, no suele ser habitual que los fundadores tengan la capacidad de reforzar el apoyo financiero de la empresa. Por ese motivo, los fundadores o la 3F solamente cubren parte de esta fase seed, y es necesario que los business angels complementen esta inversión.

Nueva llamada a la acción

SERIE A

En este punto hemos agotado cada casi toda la caja y ya hemos validado los canales de captación de clientes, así como desarrollado el producto en una buena dirección y complementado el equipo con perfiles planteados en la fase seed. Esto hace que las métricas de tracción crezcan adecuadamente y ya podemos empezar a buscar una serie A.

El perfil de inversor en esta parte de la curva de financiación son los VC (fondos de Venture Capital), los Super Angels o la co-inversión liderada.

Por lo tanto, los objetivos que nos hemos de plantear son los siguientes:

  1. Acelerar el crecimiento y escalar
  2. Conseguir el break even
  3. Y, consecuentemente, preparar la siguiente ronda, Serie B y sucesivas.

En esta fase pueden haber objetivos como la internacionalización, la compra de competidores o el desarrollo de otro producto o línea de negocio; aunque los objetivos más realistas y atractivos son los que hemos planteado.

¿Y DESPUÉS DE LA SERIE A?

Una vez ya hemos consolidado el equipo, validado el modelo de negocio y el desarrollo de producto, y en el mejor de los casos, escalado. Por eso, podemos aspirar a objetivos superiores:

  • Internacionalizar
  • Nuevas líneas de negocio
  • Intensificar el crecimiento orgánico
  • Y, en algunos sectores poco ágiles en la innovación, crecer de manera inorgánica adquiriendo competidores para ganar cuota de mercado.

También es cierto que en esta fase ya poco tendrán que ver con una startup: ya son empresas que han encontrado su modelo de negocio.

NO CUMPLIR OBJETIVOS EN LA RONDA: ¿QUÉ PASA?

No es tan relevante no cumplir los objetivos, sino la razón por la que se ha incumplido y que exista un plan de acción para cumplirlos. 

Si este plan de acción implica mayor inversión, es recomendable que se hable en primer lugar con los inversores actuales. Esto es porqué, en primer lugar, son los que han confiado en nosotros y porqué, en segundo lugar, les permites proteger su inversión.

Una vez ya has ofrecido la inversión a tus actuales socios, hay que abrir nuevos leads vinculando su perfil con los objetivos y fase de la startup en la que nos encontramos (3F, BA O VC). En este momento, se ha de defender todo lo que se ha logrado y construido hasta el momento, y el aprendizaje de los objetivos incumplidos. No es serio salir de ronda transmitiendo que has incumplido algunos (o todos) los objetivos y que quieres más dinero. Es serio contextualizarlo con lo positivo que has creado y las razones que hacen tu startup invertible. En este caso, el CEO demuestra resiliencia.

Tener todos estos puntos en consideración es importante para obtener una idea clara sobre la planificación de la ronda de financiación, la cual no debe ocupar menos del 50% del tiempo que implica el trabajo de levantar fondos en su conjunto.

Nueva llamada a la acción