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Las Palancas de Escalabilidad

Como inversores, no recuerdo la última empresa que nos presentó su deck y no nos destacó la escalabilidad de su negocio. Desde empresas de software a Venture Builders y productores de bienes de consumo, hoy en día todo negocio que se precie consigue añadir el concepto de “escalabilidad” en su presentación.

El problema es que hablamos de escalabilidad sin acordar su definición. ¿Es escalable un proyecto que aumenta sus beneficios a medida que aumentan sus ventas? Tal vez, pero solo con esa información voy a tender más por el no. Si toda empresa que aumenta los beneficios a medida que aumentan sus ventas es escalable, literalmente todas las empresas — excepto las quebradas — serian escalables. Escalabilidad es un concepto tan querido por todos los inversores precisamente porque conlleva más cosas. Poco comunes y difíciles de especificar en su totalidad, pero más que simplemente aumentar beneficios.

Las claves de la escalabilidad

Es difícil definir la escalabilidad y nosotros no nos atrevemos a hacerlo. Pero sí sabemos varios factores que una compañía debe cumplir para ser considerada escalable — algunos de los cuales cogemos prestados de Peak Capital en su artículo “What is the mínimum revenue I need to raise Venture Capital?”.

  • Escalabilidad requiere que la compañía no dependa de los fundadores para vender.

“Un CEO debe trabajar en su modelo de negocio, no dentro de su modelo de negocio” — Nell Merlino

Una de las claves de la escalabilidad es crear un modelo de negocio que no dependa de una persona en concreto. Como es lógico, todo aquello que esté íntimamente ligado al tiempo o las habilidades de una persona determinada tiene un techo marcado por el límite de dicha persona.

Para poder escalar una empresa — sin importar su mercado o industria — ésta no debe depender de sus empleados, sino de sus procesos. Es importante instaurar una serie de procesos en todas las áreas importantes del negocio que permitan reemplazar a cualquier persona en cualquier momento o aumentar un área entera del negocio de forma casi inmediata sin depender de los que la han operado hasta entonces.

Nueva llamada a la acción

  • Escalabilidad requiere que la compañía sea capaz de generar beneficios sin aumentar su estructura de costes al mismo ritmo.

Como hemos comentado anteriormente, aumentar tus beneficios aumentando tus ventas sin más no significa escalar. Otra de las claves de la escalabilidad es que tu modelo de negocio te permita aumentar beneficios sin aumentar los costes, disparando así la rentabilidad de la compañía a medida que captas clientes. Las compañías más escalables por excelencia son las herramientas SaaS, ya que son plataformas que requieren unos altos costes iniciales de desarrollo, pero no hay subsecuentes costes de producción o distribución.

Y esta es la magia del internet y la informática, la capacidad de ofrecer productos digitales que aportan un gran valor, que son capaces de solventar infinidad de problemas y que se pueden transferir a coste cero — o casi cero en caso de necesitar integraciones. Así que cada nuevo cliente no solo aumenta los beneficios brutos, sino que contribuye a incrementar la rentabilidad de la compañía.

  • Escalabilidad requiere que SEPAS que puedes invertir un euro en una campaña de marketing o ventas determinada y generarás x veces esta cantidad en beneficios brutos.

Si los procesos operativos son importantes para poder escalar un negocio, los procesos de marketing y ventas son esenciales. Una de las claves de un proyecto realmente escalable es la capacidad de convertir cada euro que se invierta en marketing y ventas en x veces esa cantidad en beneficios brutos.

Esta es la única forma de poder sostener un crecimiento de doble digito. Y sumado a la capacidad de la compañía de aumentar beneficios de forma desproporcionada con respecto a sus costes, crea la estructura ideal para escalar una compañía. Si diseñas un modelo de negocio que no depende de sus integrantes, donde el crecimiento de las ventas no supone un aumento en costes y donde hay un funnel de ventas que genera dinero, lo único que hace falta es capital para poder alimentarlo.

  • Escalabilidad requiere que tengas un customer churn aceptable.

Finalmente, otra clave para lograr escalar es mantener un customer churn relativamente bajo. De poco serviría cumplir todas las características explicadas anteriormente si pierdes cada cliente que captas.

Mejor que poder captar clientes a una tasa de crecimiento del 150% YoY con un churn del 100%, es poder retener el 100% de los usuarios de los que ya dispones. Es mejor poder aumentar el LTV de tus clientes actuales con un gasto de 0 euros en coste de captación adicional, que invertir 10M de euros en marketing para recibir x veces esa cantidad. Por ese motivo, nos interesa más poder aprovechar todos los usuarios a los que ya llegas, en vez de tener unos procesos muy escalables para aumentar tu fuerza de ventas y llegar a más consumidores.

Como se puede intuir, conseguir la famosa escalabilidad no es tan fácil como parece. De hecho, es un objetivo que muchos no lograrán jamás. No porque su negocio sea menos válido, su equipo menos bueno o el emprendedor sea peor. Simplemente porque no todos los negocios son escalables. Pero no por ello deberíamos avergonzarnos; los bancos de inversión y las grandes consultoras son el perfecto ejemplo de negocios no escalables que han crecido hasta construir imperios.

No nos dejemos deslumbrar por los Google, los Microsoft y los Facebook que han revolucionado la forma en que entendemos un negocio y dejemos de intentar extrapolar sus cualidades a compañías que no tienen nada en común. Si estás desarrollando un software y no eres escalable, tienes un problema; si te dedicas a realquilar oficinas y pones escalabilidad en tu presentación, deja de engañarte.

Ni todos vamos a ser Mark Zuckerberg ni todos los negocios son puramente escalables.

Pero si os consuela, ser Rockefeller tampoco estaría mal.

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La recurrencia, el LTV, y el modelo de cohortes

Jordi Altimira
Partner & CEO

Cuando hablamos de marketing online y de financiación de startups, la visión global a menudo se puede resumir en 3 variables: el CAC (Customer Acquisition Cost), el LTV (customer LifeTime Value) y la profundidad del estanque en el que estás captando clientes potenciales.

El cálculo de la recurrencia es lo que más dificulta el análisis. Para estimarla correctamente,  se ha de hacer un estudio de cohortes. Al tratarse de un análisis complejo, muchas startups no saben por dónde empezar, aunque no son pocos los emprendedores que emplean el llamado modelo de cohortes para estimar la recurrencia que aplicarán en el cálculo del customer lifetime value (LTV).

¿Qué es la recurrencia?

La recurrencia es un número, un valor que muestra cuántas veces y durante cuánto tiempo un cliente/usuario realiza una misma acción. Por ejemplo, el objetivo de un e-commerce de vinos es conseguir que la compra de un cliente sea lo más a menudo posible, ya sea una vez cada año, una vez cada mes o una vez cada semana. Imaginemos que la recurrencia de este e-commerce es de 3,5 veces a 1 año. Esto implica que, de media, un cliente compra 3,5 veces en nuestro e-commerce durante un período de 1 año desde el momento en el que lo captamos y realiza su primera compra. 

Modelo de cohortes

Para medir acertadamente la recurrencia es idóneo hacerlo a través de un modelo de cohortes. Este modelo es principalmente una tabla que nos muestra periódicamente la evolución en las compras realizadas de los clientes que han sido captados durante ese período (la cohorte). Por lo tanto, el objetivo de este modelo consiste en encontrar cuál es la recurrencia estimada de nuestros clientes en los próximos X meses para poder estimar el LTV multiplicando el margen bruto por dicha recurrencia.

El análisis que sigue el estudio de cohortes para poder calcular la recurrencia, parte generalmente de la realidad observada, es decir, ver cómo se han repetido las compras de los clientes, calcular el promedio, representar gráficamente la recurrencia observada y estimar una línea de tendencia con su respectiva ecuación para estimar los X meses siguientes. Finalmente, se obtiene el factor de recurrencia por el que se multiplicará el margen bruto para estimar el LTV. La fórmula sería la siguiente:

LTV = Ingreso medio * Tasa de Recurrencia * Margen Bruto

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¿Para qué nos sirve la recurrencia?

Una vez hemos construido nuestra matriz de cohortes en relación con la recurrencia en la compra de los productos/servicios, se ha de ir un paso más allá. 

Es importante entender qué nos dicen los datos y obtener conclusiones sobre ello para que nos ayuden a tomar mejores decisiones. Hay que tener en cuenta que, el LTV por sí solo tampoco nos dice tanto como creemos y que, por lo tanto, debemos de compararlo con el CAC para obtener una medida de rentabilidad acertada, el ratio LTV/CAC (papel que tiene CAC en LTV).

Ciertamente, lo que todos buscamos es que la captación sea rentable (LTV/CAC>1) en la primera compra, pero no siempre es así. Por lo tanto, queremos que el ratio sea superior a 1 lo más cerca posible (a nivel temporal) del momento de la primera compra del cliente nuevo.

¿Qué concluimos?

Hay que tener en cuenta que empleando este modelo estamos obteniendo estimaciones y no hechos contrastados. Indistintamente, la recurrencia es una medida totalmente necesaria para el día a día de un negocio, en consecuencia, debería de afectar a las decisiones estratégicas de la misma. La mejor manera de medirla, como ya hemos visto anteriormente, es a través de un modelo de cohortes. La recurrencia es un elemento necesario para calcular nuestro LTV y así poder entender cómo de rentable es nuestra captación de clientes.

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Customer lifetime value

José Muñoz
Analista Financiero

El hecho de implementar una estrategia en nuestro negocio gana peso si esta viene acompañada de un análisis sobre qué es lo que funciona y que nos aporta beneficio. Para captar clientes rentables es imprescindible conocer a nuestro cliente y su comportamiento para saber qué valor aporta este a la empresa. Este valor o ganancia que representa el cliente, se puede determinar con una métrica llamada Customer Lifetime Value (CLTV), la cual estima el valor durante el tiempo que este sea cliente. 

Por ejemplo, un cliente que siempre compra la misma marca de chocolate, tiene más valor y es más rentable para el negocio, es decir, es importante retener antes a un cliente que presente estas características en vez de uno que puede realizar una única compra y después irse con la competencia. Por lo tanto, es importante tener una mejora del valor del tiempo de vida del cliente, ya que de esta manera estás aumentando la cantidad de tiempo que el cliente estará gastando dinero en la empresa. 

El pronóstico de CLTV nos ayuda a saber la cantidad de dinero que espera recibir la empresa por parte del usuario y se ha de cuantificar el valor monetario que representa un consumidor de la manera más concisa posible. 

Algunos insights obtenidos del “Customer Lifetime Value Report” realizado por Econsultancy y RedEye sobre la retención y la adquisición indican que atraer un nuevo cliente es 5 veces más difícil que fidelizar a uno antiguo. Es entonces cuando CLTV entra en juego para calcular el valor monetario que supone cada uno de estos tipos. Por lo tanto, la finalidad de CLTV es realizar acciones rentables que vayan de la mano con la marca. Es crucial entender el camino y las experiencias que tiene el consumidor en cada etapa del proceso de compra del producto o servicio. 

Esta medida de pronóstico es una herramienta interesante y claramente eficaz para medir la rentabilidad del negocio, reducir costos, justificar inversiones en nuevas tecnologías, al igual que también es valiosa para comparar segmentos de clientes entre sí.

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Asimismo, es una herramienta útil para saber cómo de elevada es nuestra ventaja competitiva respecto a los competidores. Si el cliente deja de consumir nuestro producto o servicio, que no sea porque la competencia ofrece algo mejor. En numerosas ocasiones se crea un círculo virtuoso donde un mayor número de clientes aumenta la ventaja competitiva de la empresa debido a diversos factores (como pueden ser efectos de red, mayor conocimiento del cliente, reducción en costes…), esto hace que al consumidor le sea más difícil dejar de consumir el producto o servicio de la empresa, aumentando por tanto su LTV de manera elevada.

¿Cómo se calcula el Customer Lifetime Value?

Es conveniente obtener datos exactos de cada cliente, disponer de una tecnología flexible y los valores que tendremos en cuenta para CLTV. Una herramienta muy útil es el Buyer Persona que describe de manera abstracta a tu consumidor ideal basándose en datos cualitativos y cuantitativos de una investigación de mercado, competidores y perfiles de clientes existentes. 

Hay que tener unos valores en cuenta que nos sirvan de ayuda para determinar el tiempo y presupuesto que debemos dedicar a cada cliente. Estos valores pueden variar según las necesidades de cada empresa. Algunos ejemplos son el valor de sus compras, el porcentaje de clientes que te dan a conocer, el tamaño de las redes sociales (seguidores, actividad en las redes…). Todos estos valores recogen información sobre lo que el cliente puede llegar a gastar en el negocio, los gastos que supondrá atraer un nuevo cliente o fidelizar uno existente.

¿Qué papel tiene CAC en LTV?

Hay que tener en cuenta que desde el punto de vista financiero, el CAC (Coste de adquisición de un cliente) es la inversión inicial para conseguir un cliente de pago, que posteriormente beneficiará a la empresa durante su ciclo de vida. Esta inversión tendrá sentido si el valor actual neto entre los flujos de caja negativos (CAC) y positivos (beneficios brutos generados) es positivo. Por lo tanto, la ecuación de viabilidad tendría que resultar como LTV > 0. Es importante saber que comparar LTV con CAC nos dirá si las acciones de captación de clientes son rentables, pero no si el negocio es viable. El CAC no se suele incluir en el cálculo del LTV, al no tratarse de un coste directamente asociado a la venta.

En etapas iniciales es muy importante entender que las units economics no serán favorables, y además, en la mayoría de casos no se le estará generando un beneficio al cliente captado. Es por ello que una estrategia muy interesante es hacer pruebas en el sistema de captación de los clientes para que, una vez LTV>CAC se pise el acelerador e ir con todo en lo que a captación se refiere.

Get – Keep – Grow

Mejorar la retención (keep) y aumentar las ventas (grow) es lo que hace que el ciclo de vida se prolongue, que el importe medio de cada compra del cliente crezca y que la tasa de rebote disminuya. Es decir, que el LTV crezca. Es conveniente aumentar ventas en el caso que haya bajos niveles de recurrencia en un negocio haciendo una mayor inversión en captación de clientes para aumentar el volumen y con un valor de la compra que sea lo mayor posible . 

Poder definir el Customer Lifetime Value de tu propia empresa es sugerente ya que te permite ofrecer un mejor servicio, te permite aprovechar al máximo cada punto de contacto que el cliente tiene con tu negocio y te permite crear más fidelidad con los clientes. 

Según el historial y los intereses de nuestros consumidores, podemos ofrecerles justo lo que les gusta gracias al cross-selling. De esta manera, cuando un cliente compra un producto, a continuación se le ofrecen productos complementarios que va a necesitar, íntimamente relacionados con éste para poder crear otra posible interacción. 

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Entiende el balance de situación: Aprende a utilizarlo

Jonatán Lara
CFO

El balance de situación es uno de los tres estados contables. Este documento indica la situación de la empresa en un momento determinado (coloquialmente, es una “foto” de la empresa). Éste nos puede dar mucha más información, como por ejemplo, nos ayuda estimar las necesidades de caja.

Repasemos un momento: el balance se compone del Activo, es decir, lo que posee la empresa y necesita para operar, y el pasivo y fondos propios, que indica cómo la empresa financia su activo. En otras palabras, el balance de situación refleja la estructura financiera de la empresa.

Los activos corrientes, en otras palabras, los activos necesarios para poder operar, necesitan ser financiados. Ya que, pese a que han utilizado caja para ser generados, no están generando caja por el ritmo normal de las operaciones de nuestro negocio.

Como, por ejemplo, el inventario: dicho de otra manera, todos los productos que están en almacén que hemos pagado y que no generan caja hasta que no los vendamos y cobremos. Pero sí que te están costando caja, porqué están almacenados. En definitiva: no suman y además quitan.

En estos casos en el que el activo aumenta, se ha de compensar por otro lugar: o bien el activo baja (con la salida de caja) y el patrimonio neto y pasivo se mantiene; o bien aumentan las fuentes de financiación del patrimonio neto y pasivo.

CAJA: ¿PARA QUÉ SIRVE?

  • Financiar un activo fijo: en las primeras fases de desarrollo y en fases de expansión.
  • Financiar  NOF: es decir, financiar sus operaciones y, consecuentemente, su crecimiento.
  • Cubrir pérdidas del negocio hasta que sea rentable. Este es uno de los principales objetivos de la caja en startups sin beneficio y con apenas el modelo de ingresos validado.
  • Pagar dividendos a sus socios, lo cual es propio de empresas ya consolidadas, rentables y en crecimiento.

NOF: LAS NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS

Las necesidades operativas de fondos (NOF) es el dinero necesario para ejercer nuestra actividad (activos circulantes). Las tenemos en cuenta cuando planificamos a corto plazo nuestra capacidad operativa para ser rentables. Lo encontramos en el balance de la situación.

Las NOF nos indican que cuánta inversión en circulante (es decir, efectivo y activos de liquidez inmediata) necesita tu empresa para cubrir los gastos operativos y desarrollar la actividad. Por lo que, para conocer los activos y pasivos circulantes, hemos de analizar nuestro ciclo o periodo medio de maduración.

Van ligadas al ciclo de maduración del producto que consta de dos fases: la fase de stock (es decir, de la compra de la mercancía a su venta) y la fase de cobro (de la venta al cobro del cliente). Es decir, hemos de tener en cuenta los costes que hay que financiar hasta que la empresa empieza a generar caja operativa.

Cómo se calcula

Lo conforman tres partidas que afectan directamente a las operaciones de la empresa.

NOF = [TESORERÍA OPERATIVA] + EXISTENCIAS + CUENTAS A COBRAR (Clientes) – CUENTAS A PAGAR.

Como la tesorería o caja operativa es difícil de calcular, podemos ponerla como valor 0 para tener un cálculo más preciso.

Cuando es positivo, nos indica el activo que debe ser financiado. Por lo tanto, si tenemos un NOF positivo de 10.000€, nos indica que han de ser financiados de alguna manera.  Es importante que una empresa también mire como financiar sus operaciones y optimizar sus NOF.

Pero, las NOF también pueden ser negativas. Si pagamos a nuestros proveedores tarde, pero cobramos a nuestros clientes antes (o incluso les cobramos de manera anticipada), las NOF pueden financiar nuestras inversiones en activos fijos que necesitamos para expandir el negocio. Es decir, tener el NOF negativo significa que tus clientes te financian el crecimiento (o los activos).

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¿CÓMO PODEMOS REDUCIR LAS NOF?

Existen ciertas medidas que podemos tomar en el día a día de la empresa para reducir el NOF. Entre las distintas opciones, de puede reducir si se gestionan mejor:

  • El periodo medio de cobro (tiempo miedo que tardas en cobrar de tus clientes). Con el saldo de clientes podemos:
    • Implantar la facturación electrónica para acortar los plazos.
    • Promover descuentos por pronto pago rentables para generar liquidez.
    • Analizar nuestro ciclo de facturación y promover ciclos cortos del mismo.
    • Factorizar la cartera de clientes (o una parte) o/y anticipar los confirming cuando tengamos clientes que usan este medio como forma de pago.
  • El periodo medio de pago (el tiempo que en tardas a pagar a tus proveedores). Por parte de las medidas a los proveedores:
    • Intentar incrementar los plazos de pago a los proveedores (sin deteriorar la relación con ellos).
    • Negociar con estos los proveedores descuentos por volumen de pago.
    • Vigilar de pagar los descuentos por pronto pago, para que no deterioren nuestra liquidez. Ha de ser a un volumen de compra mayor con proveedores para que tu poder de negociación pueda mejorar.
  • El periodo medio de existencias = gestión de las existencias
    • Implementar procesos que permitan identificar existencias obsoletas y realizar promocionarlas para que salgan.
    • Ajustar la producción/compras a las previsiones de ventas formuladas.
    • Centralizar los centros de producción y almacenajes.

RELACIÓN CON EL FM

Muchas veces vemos las NOF y el Fondo de Maniobra bastante de la mano, ya que para valorar la posición real de liquidez de una empresa hay que comparar las NOF con el FM (Fondo de Maniobra). Este, a grandes rasgos es el valor de todos los bienes y derechos a corto plazo menos las obligaciones a corto. De esta manera, se determina el margen que tiene la empresa para cumplir con sus compromisos a corto plazo.

Por lo tanto, el FM es: FM = Activo corriente – Pasivo corriente

La diferencia, es que mientras que el fondo de maniobra es un concepto financiero, el NOF es un concepto de inversión. Esto es porqué el NOF es la necesidad de inversión en circulante operativo para realizar la actividad normal del negocio.

Las NOF no tiene por qué coincidir con el FM. Esto puede provocar dos situaciones:

  • FM > NOF: Esta situación significa que la empresa tiene excedente de caja. Por ello, ha de rentabilizar, invertir o cancelar la deuda financiera con ésta.
  • FM < NOF: En esta ocasión, es necesario que la empresa solicite deuda a corto plazo para cubrir la diferencia. O, otra opción, es que la empresa consiga que la deuda a corto plazo pase a largo plazo, aumentando de esta manera el fondo de maniobra y aumentando el equilibrio

Si quieres saber más sobre otros estados financieros a parte del balance de situación, te dejamos aquí un post sobre el cashflow. Te enseñamos a calcularlo y por qué lo necesitas.

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España Nación Emprendedora: La Estrategia del Gobierno

El pasado 11 de febrero, el gobierno ha presentado la Estrategia “España Nación Emprendedora”. Pese a tener cuatro metas, tiene puesto el énfasis en la educación, el desarrollo de I+D+i y la aprobación del anteproyecto de la Ley de las Startups.

Tiene como objetivo transformar en España en una nación emprendedora para 2030, y por ello ha destinado una partida de 130 millones de euros. En frente del Alto Comisionado para España Nación Emprendedora está Francisco Polo.[1]

OBJETIVOS

El presidente del Gobierno, Pedro Sánchez, ha mencionado que el principal objetivo de este proyecto es “atraer inversión y hacer de nuestro país un lugar donde las startups puedan nacer, recibir financiación y escalar globalmente”.

Tiene 4 metas[2]

  1. Meta de la inversión: Quieren incrementar la capacidad de inversión para acompañar al crecimiento de las empresas.
  2. Meta del talento: Se quiere convertir España en un lugar referente para atraer, desarrollar y retener talento.
  3. Meta de la escalabilidad: Medidas para crear un ambiente en el que las empresas puedan escalar.
  4. Meta del sector público emprendedor: Pretende convertir la administración pública en una administración ágil, con marcos regulatorios favorables y que impulse proyectos. Que la administración se convierta en la mano visible que empuja la palanca de la innovación.

Por ello, el gobierno ha presentado 50 medidas que serán ejecutadas por los diferentes departamentos ministeriales:

LEY DE LAS STARTUPS

Dentro de las medidas prioritarias, en el punto 3, se quiere aprobar el anteproyecto de la Ley de Fomento del Ecosistema de las Empresas Emergentes. Ésta, también conocida como “Ley de las Startups”, quiere desarrollar una normativa más eficiente para ayudar a consolidar el emprendimiento innovador en España.

Se quiere crear este marco legal adecuado para al emprendimiento de base tecnológica, “permitiendo la flexibilidad que requiere el dinamismo del ecosistema innovador y tratando de dotar a España de una legislación adaptada a la realidad de estas compañías”.

La nueva normativa tiene como objetivo:

  • Delimitar el concepto de startup.
  • Establecer los principales requisitos técnicos y económicos que deberán cumplir los business angels u otro tipo de inversores.
  • Aplicar medidas que incentiven el emprendimiento empresarial y la aparición de compañías tecnológicas.

El gobierno asegura que es inminente la llegada de esta Ley, y que será aprobado “en las próximas semanas”. Aun así, falta conocer los detalles de la Ley, pero aparentemente se ha alineado con algunas de las reivindicaciones del ecosistema. Entre estas, podemos encontrar:

  • La regulación de las Stock Options y eliminar el exit tax.
  • Mejora fiscal de los emprendedores e inversores: para incentivar la atracción de talento e inversión internacional.
  • Agilizar los trámites burocráticos y eliminar barreras tanto para invertir como para crear una empresa.
  • Atracción del talento internacional.
  • Aumentar los recursos de los fondos ICO, ENISA y CDTI.
  • Incentivar la creación de Fondos de Capital Riesgo en Startups, incentivando así la inversión en etapas iniciales y en fase de crecimiento.
  • Incentivar que las corporaciones inviertan en startups.
  • Creen que el sector público debe adoptar un rol diferente y apostar por invertir junto a fondos privados de capital riesgo, como hace Francia.

Ahora faltará ver cuál de ellas se han introducido en la ley.

REPARTO ECONÓMICO

En este contexto, la Estrategia España Nación Emprendedora será la guía del componente dedicado al apoyo al emprendimiento del Plan de Recuperación y Resiliencia. Además, el Gobierno considera que será eje transversal que contribuirá a otras políticas palanca y sus componentes.

Este plan estará sustentado económicamente gracias al MRR (Mecanismo de Recuperación y Resiliencia). Esto es debido a que constituye un elemento clave para ciertos proyectos incluidos en el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia (exactamente en la palanca 5).

Por ello, ha dotado esta Estrategia de 130 millones de euros,  y como previamente hemos comentado, una parte del Fondo de Recuperación EU financiará estas medias. Aún así, algunas de las medidas propuestas no conllevan un presupuesto asociado.

Se reparte de las siguientes maneras:

LAS OPINIONES DEL SECTOR

Según el artículo de Expansión, pese a que la Estrategia incluye diferentes mejoras, el sector encuentra insuficientes las medidas.

Critican también la creación de más aceleradoras e incubadoras, pues ya hay bastantes en el ecosistema. Según François Derbaix, cofundador de Indexa Capital, Toprural y Rentalia, pide que el gobierno reduzca las trabas y ofrezca una regulación más sencilla.”

La Estrategia recoge algunas medidas como la mejora fiscal o la simplificación de trámites y, aunque de momento sea un programa, ya se puede observar cierta esta cierta agilización que tanto demandan fundadores e inversores.

En la misma línea, muchas de estas medidas significan un aumento del gasto público. El ecosistema defiende que esto provoca una falta de competencia y la innovación, ya que crean startups dependientes de subvenciones, en vez de sus clientes.

Asimismo, critican que las medidas son demasiado generalistas, y apuntan demasiado a futuro. Aun así, se valoran muy positivamente propuestas como los visados y la facilitación de la movilidad internacional.

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[1] https://www.finanzarel.com/blog/en-que-consiste-la-ley-de-startups-que-quiere-aprobar-el-gobierno/#:~:text=Con%20la%20Ley%20de%20Startups,la%20realidad%20de%20estas%20compa%C3%B1%C3%ADas%C2%BB.

[2] https://www.lamoncloa.gob.es/presidente/actividades/Paginas/2021/110221-sanchez_ene.aspx

Financiación privada: Entiende el Venture Capital

Jordi Altimira
CEO

Pese a que nuestra tesis sea ayudar a crecer al emprendedor con la mínima dilución, optar por la financiación privada no tiene porqué ser malo. Siempre se ha de ser consciente en qué fase se encuentra tu empresa y qué necesidad estás financiando. Por ello, es importante entender el Venture Capital y así conseguiremos escoger la financiación más eficiente para nosotros.

QUÉ OPCIONES HAY (y cuándo es un buen momento)

En cuanto a las opciones de financiación privada, existen diversas dependiendo de la fase: solamente has de saber a qué puertas llamar en cada momento.

Justo empezando

En un momento pre-revenue, cuando estás empezando, siempre es recomendable moverte en tu entorno de “Family Friends and Fools”. Este capital privado te puede ayudar a arrancar y es el más indicado dado que en esos momentos solo se puede evaluar en el proyecto el equipo y la oportunidad.

Mínima tracción

Cuando ya tienes una mínima tracción, es decir, ya has lanzado un MVP (de las siglas Minimum Viable Product, o Producto Viable Mínimo en español), podrás ir a un Venture Capital en fase seed, o un business angel o a un Family Office. Es importante ir a sus puertas cuando ya tienes algo empezado. Una cosa está clara: las ideas por si solas, no valen nada; lo que vale es la ejecución de estas.

Una vez ya has alcanzado dicha tracción, se ha de ir a buscar al player que más se adecúe a tu startup, ya que existen diferentes inversores privados especializados en distintas fases y verticales.

La dilución no es negativa en sí, siempre que el pastel inicial se haga más grande y el crecimiento sea mayor a dicha dilución.

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COSAS A TENER CUENTA

Si bien la financiación privada ofrece muchas ventajas (cuanto más capital, un crecimiento más rápido tendrás), has de tener en cuenta diferentes factores a la hora de realizar una ronda.

Elige bien a tu compañero de viaje

El viaje de emprender es duro, por lo que has de escoger bien quién estará a tu lado para llevar a cabo el proyecto. Posiblemente es un viaje entre 5 y 10 años, donde se deben alinear valores, objetivos y performance. Buscar el Win-Win es fundamental.

Siempre es recomendable rodearte de inversores que tienen cierto Know-How del sector o son expertos de alguna área en concreto de tu empresa. A este tipo de inversor se le suele llamar “Smart Money”. Te ayudará a crecer de manera inteligente y con estrategia.

Asimismo, recomendamos que el inversor esté alineado con tu manera de hacer negocio. Es mejor no tener un board muy fragmentado, ya que dificultará la toma de decisiones y puede provocar una falta de foco importante. En breves comentaremos los diferentes tipos de inversores hay y cuáles te interesa tener en tu board.

Planifica tu ronda de financiación con tiempo

Ya hemos comentado esto anteriormente, pero no por ello deja de tener importancia: En una ronda de financiación el tiempo es un elemento de negociación. Es fundamental crear la confianza a mercado y tener un buen network de inversores antes de pedirles dinero.

Por ello, has de disponer del tiempo necesario para realizarla: hazla cuando tengas métricas suficientes para poder valorar tu empresa a una valoración sólida. Cuanto mayor sea tu valoración, menor será la cesión de participaciones.

Ten suficiente caja

No solo has de planificar por las métricas, sino también por tu caja. Has de disponer de suficiente runway para aguantar todo el proceso. Si sabemos que lograrla suele tardar entre 3 y 6 meses, hemos de tener suficiente caja para poder mantener la empresa.

Si tienes un runway ajustado y te queda poca caja, significa que tienes poco tiempo y margen para negociar. Es importante tener suficiente tesorería para evitar que la necesidad de esta nos haga aceptar unas malas condiciones y acabemos cediendo más equity de la que podrías y deberías.

Realiza el “fundraising” necesario

Otra cosa que has de tener en cuenta es que has de obtener el dinero necesario. Tus objetivos es lograr lo suficiente para llegar a las métricas necesarias para poder conseguir el siguiente hito mercantil. En el equilibrio se encuentra el arte. No puedes quedarte sin gasolina para llegar a la siguiente etapa, ni tampoco tener el deposito más lleno de la cuenta, dado que va a impactar a tu dilución.

Ten una valoración sólida

Es importante que te centres en cumplir tus objetivos de métricas para, de esta manera, conseguir una valoración sólida. Esto te permitirá conseguir mejores condiciones y menos cesión de participaciones. Es decir, te financiarás diluyéndote lo mínimo (y de manera eficiente).

Por ejemplo, si eres un SaaS (Software as a Service), la valoración de tu empresa será tu MRR (Monthly Recurrent Renvenue) x 12 x (entre 5-10). Cuanto mayor sea tu ingreso recurrente mensual, mayor será tu valoración.

Contrata a un abogado de calidad

Por último, y no menos importante, has de negociar de manera adecuada las condiciones de la ronda. Busca a un despacho de abogados especializados en rondas de inversión: establecer un buen pacto de socios es diferencial.

A resumidas cuentas, la financiación privada puede ser una gran opción para acelerar tu crecimiento. Ahora bien, has de gestionarlo de una manera en que la dilución se ve compensada por el beneficio que estás obteniendo.

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Qué es el plan financiero; y cómo hacer que sea creíble

El plan financiero es un documento que contiene la información financiera y de negocio histórica y proyectada de una compañía. Dicha información tiene 3 partes:

  1. Hipótesis de proyección de las principales magnitudes financieras y de negocio
  2. Estados financieros históricos y proyectados (Balance de situación, P&L, y Cash Flow)
  3. Análisis de sensibilidad ante variaciones en las principales hipótesis.

UTILIDAD EN UN DOCUMENTO

El plan financiero suele desarrollarse en una hoja de cálculo. Asimismo, es muy útil y tiene muchas funcionalidades. Ayuda a:

  • Planificar las rondas de inversión.
  • Identificar cuándo se alcanza el punto de equilibrio.
  • Saber si nuestro modelo será rentable en el futuro, con las hipótesis planeadas.
  • Planificar cuándo se deben producir todos los gastos. Por ejemplo, las incorporaciones de equipo y qué sueldo podemos permitirnos pagar.
  • Determinar las fuentes de financiación de las operaciones (el negocio) y las inversiones.
  • Facilitar y sustentar la toma de decisiones estratégicas.
  • Analizar impactos ante cambios en las variables del negocio.hell
  • Discutir con números con los inversores sobre la oportunidad de la inversión.
  • Incluye el Runway y Burnrate de la empresa. Si quieres saber la importancia de estos indicadores, puedes leerlo aquí.
  • Análisis de ratios de endeudamiento, liquidez, rentabilidad.
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CONTRADICCIONES QUE SURGEN

Como se ve, el plan financiero nos puede ayudar mucho, ya que nos proporciona la información necesaria para tomar decisiones estratégicas. Pero, este documento también abre una serie de debates que hay que saber gestionar muy bien:

  1. En primer lugar, en el caso de una Startup, la información histórica es corta, pobre y en todos los casos, irrelevante en relación a la información proyectada. Esto suele invalidar las técnicas de valoración basadas en proyecciones financieras: la debilidad de los datos históricos y la realidad de que casi todo el plan financiero se construye sobre expectativas.
  2. Las hipótesis de proyección no siempre se soportan mediante fuentes independientes y válidas.
  3. El CEO que prepara el plan financiero tiene sesgo hacia el éxito aún cuando haya planteado “unas hipótesis muy prudentes”
  4. Las previsiones de incorporaciones al equipo en los próximos 3 años son difíciles de planificar en fases muy iniciales.
  5. La financiación pública suele figurar en los planes financieros como parte del mix de financiación, como si fuera cierta.
  6. Mucha gente cuadra el balance mediante la tesorería. Es decir, estimas la tesorería por la diferencia que se produce entre el activo y el pasivo antes de considerar la propia tesorería, y esto puede ser una vía para que se nos escapen graves errores de construcción del plan financiero.

Y estas son algunas de las razones por las que los planes financieros nunca se cumplen, y por lo que nadie se cree un plan financiero de una startup.

PERO… ¿POR QUÉ SE HACE?

Sin embargo, es impensable que un CFO tenga un buen plan con el que analizar la performance de su compañía y pueda explicarlo a un inversor. Es esencial para una buena gestión de la startup y para encontrar financiación.

Por eso que existe lo que le llamamos la paradoja del plan financiero: Aunque sabemos los beneficios que tiene tener un buen plan financiero, los “peros” hacen que nadie se crea el plan financiero de la startup. Es decir, la importancia del plan financiero es directamente proporcional a la poca confianza que depositan en el mismo los inversores.

Entonces, ¿Qué solución existe? Hemos de hacer creer a los inversores que se va a cumplir, es decir, hemos de generar confianza. Y, para poder hacerlo, hemos de tener una coherencia interna para que sea creíble. Por eso, recomendamos que:

  • El plan financiero cuadre, y tenga coherencia financiera y de negocio.
  • Es lógico que una startup tengo 2 o 3 años de pérdidas y necesiten varias rondas de inversión.
  • Las hipótesis se contrastan con información de terceros o comparables válidos.
  • Se van incluyendo todas las variables importantes para el negocio.
  • Vamos actualizando los datos reales y vamos actualizando las hipótesis si es necesario.
  • El plan financiero se ha realizado de forma independiente a la gestión de la empresa; es decir, no lo ha hecho el CEO.
  • Plantear escenarios que permiten simular variaciones, ya sea para bien o para mal. Y que, además, te permitan visualizar el impacto de las desviaciones en el plan.

Si seguimos estos puntos, el plan financiero de startups irá ganando solidez y generará seguridad a los inversores, además de todos los beneficios que nos supone tener un plan financiero coherente y operativo.

Si quieres saber más sobre qué hacer para financiar tu empresa de manera eficiente, te dejamos aquí un post para resolver tus dudas.

Nueva llamada a la acción
10 lecciones de financiación y venture capital del 2020

Este ha sido un año complejo, difícil y lleno de retos. Estamos muy agradecidos de haber podido ayudar a muchas startups a vivir gracias al contenido sobre financiación y venture capital; y así sobrevivir a esta pandemia que a todo el mundo le ha afectado de una manera u otra.

A nosotros nos ha forzado a adaptarnos con rapidez a todos los cambios, problemas y medidas que iban surgiendo. Pero gracias a todo ello hemos aprendido de nosotros mismos, de nuestros puntos fuertes y de trabajar en los puntos débiles. Ha sido muy gratificante crecer juntos este 2020 en distintos y variados aspectos. 

Para hacer el confinamiento un poco menos duro, desde Upbizor se nos ocurrió crear contenido en varios formatos. Hicimos muchísimos webinars y escribimos muchos posts. Por eso, hemos resumido lo que más os ha gustado y, esperamos, que con lo que más habéis aprendido. 

5 blogs más leídos: 

  1. LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y SUS PRINCIPALES KPI`S

Todos hemos podido vivir, en el ámbito profesional, lo importante que es la innovación en un mundo tan globalizado como el nuestro. Además, con la implementación del teletrabajo por el confinamiento, nos vimos obligados a ser nuestros propios jefes empoderandonos a ser autosuficientes cuando la comunicación se volvía algo más complicada. 

Puede que sea por todo eso que, a pesar de ser un blog escrito en el 2017, “La gestión de la innovación y sus principales KPI ‘s” fue con diferencia el más leído de todo el año, unas 1.293 veces.

  1. 5 CLAVES PARA FINANCIARTE SIN PERDER EQUITY

Para muchas empresas que nunca habían visto la importancia de planificar su caja, se dieron cuenta que buscar financiación era la única manera de no morir durante el confinamiento. Desde Upbizor fue todo un reto y una increíble experiencia haber ofrecido lo mejor de nosotros para que vosotros siguierais aguantando todo lo que se venía por delante. 

Gracias a ello, aprendimos juntos la importancia de poder encontrar esta ayuda económica que nos mantuviera vivos sin dar participaciones de nuestra creación: nuestra empresa. “5 claves para financiarte sin perder equity” consiguió calar en 938 personas. 

  1. INSTRUMENTOS DE FINANCIACIÓN NO DILUSIVOS

Siguiendo con el aprendizaje de cómo financiarnos sin ceder propiedad, encontramos herramientas a vuestra disposición para poder hacerlo posible de la mejor manera. Descubrimos que la forma de acceder a este capital financiado era más fácil de lo que pensábamos con instrumentos no dilusivos, siempre y cuando tuviéramos muy claras las necesidades financieras de nuestra empresa.

Esperamos que haya servido de mucha ayuda a las 876 personas interesadas.

  1. FINANCIA TU PROYECTO; PARA QUÉ SIRVE EL DINERO, CUÁNTO CUESTA Y CÓMO USARLO. LAS RESPUESTAS DEL CFO.

Claro que todo lo anterior no tenía sentido sin una persona que fuese capaz de tener esa visión amplia y general de las finanzas que nuestra empresa necesitaba. Fue muy evidente durante este año, lo necesario que era ser capaz de encontrar la mejor financiación para cada empresa, porque era la única manera de mantenerla con vida y asegurarle así la obtención de la financiación. Pero, a partir de cierto nivel de facturación, una empresa necesita un CFO para tener esa capacidad de tener una visión global financiera. 

Por eso, gracias a las 842 personas que lo descubrieron con nosotros en el blog “Financia tu proyecto; para qué sirve el dinero, cuánto cuesta y cómo usarlo. Las respuestas del CFO”.

  1. QUÉ ES EL CASHFLOW Y POR QUÉ LO NECESITAS

El quinto blog más leído fue “Qué es el cashflow y por qué lo necesitas”. En él, explicamos lo esencial que era esta herramienta para la toma de decisiones de una empresa. Como este indicador financiero es un instrumento básico de la liquidez de la empresa ya que nos permite saber su estado real en un momento determinado del tiempo. Esperamos que sea parte de la estructura de caja de la empresa de 801 personas. 

5 vídeos más vistos: 

  1.  Luis Martín Cabiedes nos comenta sus experiencias en crisis previas – WebinUP 10

Nuestro video más visto en Youtube, sin duda, fue el webinar que hicimos con nuestro CEO Jordi Altimira y Luis Martín Cabiedes con 1.807 visitas. En este webinar nos contaba a modo de entrevista cómo habían sido sus vivencias de crisis previas y la opinión sobre la situación en plena pandemia. 

  1. Charlamos con Xavier Marcet y Anna Gener – webinUP 15

El siguiente webinar con Xavier Marcet y Anna Gener, también generó un gran interés. Junto a ellos nos comentamos la situación actual y las características que tienen las empresas que salen adelante en estos momentos de incertidumbre. Pudimos aprender juntos lo importante de saber qué características tienen y la necesidad de tener clara la misión.

  1. Explicación del fenómento Stay Homas por Esteve Lombarte – Highlights UpBizor 

Unas 1.267 personas pudieron compartir con nosotros un momento un breve highlight que se dio en la clase que hizo Esteve Lombarte, CEO y Co-Founder de Acqustic, en la asignatura de “Entrepeneurship” dentro del máster del BMF Business School sobre el fenómeno del grupo Stay Homas.

  1. Perspectiva del Venture Capital este 2020 – WebinUP 8

Como era de esperar, vimos el incremento del interés por el Venture Capital y lo que estaba sucediendo en el ecosistema inversor de nuestro país en momentos de pandemia. En este webinar participaron diferentes referentes del sector como nuestro CEO Jordi Altimira, Carmen Alfonso de Samaipata, Samuel Gil de JME Ventures, Jordi Vidal de Kibo Ventures y Pablo Ventura de K Fund. Pudimos tratar temas como qué previsiones estaban teniendo, qué acciones iban a tomar, o qué opinión tenían sobre las ayudas del Gobierno entre otros muchos.

  1. Perspectiva del Venture Capital este 2020 – WebinUP 12

En relación al video anterior, en quinta posición se encuentra el segundo webinar en el que también pudimos informarnos de cómo se estaba viviendo la pandemia y el confinamiento en el ecosistema inversor junto con Jordi Altimira, Roger Piqué de Inveready, Borja Breña de Nauta Capital, Miguel Sanz de Encomenda y Silvia Baró de LANAI Partners

Con todo este contenido hemos conseguido durante este año, llegar a más de 78 mil personas con nuestros webinars que vieron durante un total de, nada más y nada menos, que 2.500 horas. Os agradecemos vuestro interés a lo largo de este extraño 2020 en el curso de Entrepreneurship (67%), Venture Capital (17%) y Financiación pública (10%). Es increíble haber podido llegar a países como USA (7%), Argentina (5%), México (4%), Colombia (2%) o hasta UK (2%). Dentro de nuestro territorio, hemos puesto muchas ganas de seguir ofreciendo no solo el mejor contenido, sino la mejor asesoría más allá del sector empresarial.

Desde Upbizor no podemos estar más felices de haber crecido juntos a vosotros y también gracias a vosotros. Os prometemos un 2021 con mucho más contenido sobre financiación y venture capital, fuerza y acompañamiento. 

Diferencia entre crédito y préstamo

Los términos préstamo y crédito son muy utilizados de forma habitual en cualquier ámbito financiero. Sin embargo, se utilizan indistintamente como si su significado fuera el mismo. Aunque se refieran a una deuda con una entidad, la diferencia entre crédito y préstamo es la finalidad y la estructura de éstos.

¿QUÉ TIENEN EN COMÚN?

De una manera general, podemos decir que cualquiera de las dos operaciones implica una obligación de pago al beneficiario. Que este tendrá que devolver dicho dinero en un período de tiempo determinado.

También coincide en que la cantidad prestada, las comisiones y los tipos de interés se pactan antes de la firma. Asimismo, ambas operaciones son formalizadas ante la presencia de un fedatario público, como un notario.

DIFERENCIAS ENTRE UN PRÉSTAMO Y UN CRÉDITO

Ahora bien: ¿Qué les diferencia?. Principalmente el objeto de la financiación y la estructura de la operación.

Operaciones de préstamo

Un préstamo consiste en un acuerdo entre uno o más beneficiarios y una entidad financiera después de que ésta haya hecho un estudio de viabilidad. Se le concede una cantidad de dinero determinada para un objetivo concreto. Su devolución es a través de cuotas del mismo importe con periodicidad mensual o trimestral. Además, estas cuotas incluirán una parte de amortización de capital. Otra de intereses que serán calculados sobre el total del préstamo.

La finalidad de los préstamos suele ser para adquirir algún bien inmobiliario o mobiliario (un coche, una casa, un local, terrenos…). La ventaja de este instrumento es que podemos saber de antemano el precio de coste. Ya que el importe del préstamo se ajustará a esto.

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Cuenta de crédito

Por otro lado, las cuentas de créditos suelen ir a financiar las operaciones de circulante y gastos imprevistos. De esta manera la empresa puede seguir con su actividad. Esta es la razón por la que las empresas suelan solicitarlo más que los particulares.

Su funcionamiento es distinto. La entidad pone a la disposición del solicitante una cantidad de dinero previamente acordado durante un período de tiempo establecido (que suele ser de un año). Es parecido a una cuenta corriente, ya que este dinero siempre está disponible para el beneficiario.

Una de las principales ventajas que tienen las cuentas de créditos es que solo pagas intereses por el dinero que utilizas y no por el concedido. Además, se trata de una sucesión de reintegros e ingresos. Así que lo mejor es que cuando la empresa disponga de liquidez, reponga el saldo retirado. De esta manera, siempre tendrá la totalidad del dinero disponible en caso de necesitarlo.

Otra ventaja es que es un instrumento que depende mucho de la relación entre el banco y la empresa, con lo que, si la relación ha sido buena y sin incidencias, la entidad puede renovar y ampliar el límite de la póliza un año más.

Si bien es cierto que sólo se pagan intereses por la cantidad utilizada, existe una comisión de no disponibilidad que cubre el gasto de la entidad bancaria por poner los fondos a libre disposición del beneficiario.

¿CUÁL ME CONVIENE?

Por lo tanto, para diferenciar entre préstamo y crédito, todo dependerá de qué quieres financiar, durante cuánto tiempo y de cuántos costes estas dispuesto a asumir

Es decir, si necesitamos los fondos para la compra de un bien, es recomendable escoger el préstamo. Mientras que, si queremos circulante, la cuenta de crédito es la mejor opción.

De la misma manera, los préstamos suelen tener mayor tiempo que una operación de crédito (ya que esta última, como hemos mencionado, tiene una duración de un año).

Y, finalmente, pese a que ambas supongan un coste, el beneficiario ha de evaluar si se quiere ir restituyendo el capital en el caso de la cuenta de crédito, o si se van pagando cuotas periódicas con sus intereses.

Esta es la diferencia entre crédito y préstamo. Si te han quedado dudas, siempre puedes consultar la sección de financiación bancaria que tenemos.

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Tips para levantar una ronda

Otra de las claves para financiar tu crecimiento sin perder equity, es saber cómo levantar una ronda de financiación eficientemente. Por eso, te dejamos unos tips para levantar una ronda. Para que el departamento financiero diseñe la mejor estrategia posible.

El tiempo, dentro de las rondas de financiación, es un instrumento de negociación que a veces puede ser utilizado en tu contra. Por eso, una de las grandes claves financiarte diluyéndote lo mínimo, es planificarla con tiempo.

ANTICÍPATE

Siempre recomendamos planificarla con 1 año de antelación. Esto es debido a que las rondas de financiación se basan mucho en la confianza. Por lo que es conviente que empieces a conversar con los posibles inversores lo antes posible. Es importante que te conozcan bien, tanto a ti, como al proyecto.

De la misma manera, aprovecha para estudiar bien estos posibles inversores. Ten claro que tesis de inversión tienen y que otras inversiones han realizado. Igual que te han de conocer bien, es vital también conocer bien a tu inversor. Habla con sus invertidas y conóce como trabajan.

TEN SUFICIENTE CAJA

Como comentamos en otro artículo, una de las claves para conseguir las mejores condiciones en la ronda es tener el suficiente runway para aguantar todo el proceso. Es decir, el runway también nos indica cuánto tiempo tienes para negociar la ronda. Si sabemos que levantarla suele tardar entre 3 y 6 meses, hemos de tener suficiente caja para poder mantener la empresa.

Si tienes un runway ajustado y te queda poca caja, significa que tienes poco tiempo y margen para negociar. Es importante encarar una ronda sin tener el “agua al cuello”. Para evitar aceptando unas malas condiciones y acabar cediendo más equity de la que podrías (y deberías).

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TEN UNA VALORACIÓN SÓLIDA

De la misma manera, es importante que planifiques los objetivos de métricas a un año vista, y le pongas foco en cumplir estos objetivos. Esto es, al tener las métricas necesarias, nos permitirá tener una valoración sólida de nuestra empresa.

Dicho de otro modo, cuanta más sólida sea la valoración, mejores condiciones conseguirás y menor será la cesión de participaciones. Esto es, te financiarás diluyéndote lo mínimo.

Por ejemplo, si eres un SaaS (Software as a Service), la valoración de tu empresa será tu MRR (Monthly Recurrent Renvenue) x 12 x 10. Cuánto mayor sea tu ingreso recurrente mensual, mayor será tu valoración.

Por último pero no menos importante, es esencial negociar de manera adecuada las condiciones de la ronda. Asimismo, establecer un buen pacto de socios es diferencial: rodéate de un despacho especializado para poder ser eficiente.

En definitiva, tener una estrategia y un control de caja eficiente son claves, ya que esto nos permite actuar y tomar decisiones estratégicas para seguir creciendo. De ahí la importancia de tener un departamento financiero eficaz, ya que ellos te guiarán en cómo levantar una ronda de financiación eficientemente.

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